(暂存)

骗子?大师?一时间我们似乎难以分辨。媒体们和学院教授们认为刘一秒不是大师,他收那么多钱无疑是骗子;企业家和职场人认为自己确实学到了东西,学到的东西值得花那么多钱。

其实这中间的根本差异,是对成人学习的错误认识。

做生意:

从总体上:

  • 为了实现利润最大化的。(是社会利润的最大化吗?)

由平等:

  • 尊重客户。尊重市场
    • 你要尊重你的客户,你做的所有的产品能够被市场认同只是时间的问题;但如果你不尊重你的客户,你用苏丹红、地沟油,东窗事发也只是时间的问题。
    • 对外而言,是你创造对这个社会有价值的产品和服务,做对这个社会有贡献的事儿。
    • 想到社会上有一群喜爱中国传统珠宝首饰的高端人群,就觉得我更有使命感,他们需要我们,不仅仅是我们要赚他们的钱。
  • 尊重员工
    • 严格要求员工。与剥削
    • 如果搭建一个平台,使会传统手工艺的师傅的收入比原来提高了几倍,是相对来说成就他们的。(没有很清楚)
    • 对公司内部来说,是你搭建一个平台,去成就员工;
    • “原来我不敢批评员工,即使觉得员工错了,我也忍气吞声,所有不开心的事就往自己肚子里咽。“但当我上完这些课程之后,我再去跟员工沟通很多问题的时候,我的出发点、利益点变了,因为我是想成就他。所以我说的所有的话,他也乐意去接受了。
      • “比方他的设计稿没按时交,或者是产品没按时做完,你按照原来的价值观去批评他,就好像是你想剥削他更多。但是,当我们把这个价值观梳理清楚以后,如果他再没有做,我们就可以认为,你不爱你的客户,你不爱你自己。企业的价值观,企业存在的意义,所有这些问题,全部梳理清楚了。
      • “然后我真的很舒服,再没有以为自己是资本家的那种别扭感。这种纠结被化解了。”

讲师的作用:

  • merge 知识与生活。fill the gap 吧。

第一,为什么有些学习方式更有效,而有些却不行? 第二,想让职场工作者快速增加能力,我们有什么办法?

有效的学习:

  • 有效的学习来自于有效的反思而非积极的经验。对经验进行反思之后的智力发展是有价值的

因此:

  • 看不懂”、“记不住”。
    • 阅读本身也不能创造价值,理解和记忆知识都不能创造价值。改变行为才有可能创造价值。改变行为只发生在把读来或者听来的知识结合自身经验进行反思之后。

项目中期遇到问题,得延长时间,怎么汇报:

  • 跟领导说了,说项目遇到困难,肯定不能按期完成
    • 这么说不合适,他会认为要么是我们不努力,要么是能力不够,因为在项目规划的时候不能预测到所有困难,这也算能力问题。
  • 我应该跟领导说项目遇到的具体困难,每个困难的细节、原因。对,先分类:项目可能遇到的困难有3种,可控的、不可控的、无法预测的。这次遇到的就是无法预测的那种……

细节,数据,具体。

看书:

  • 重要的不是看懂,而是能和自己的经验发生联系
  • 重要的不是记住,而是能够应将知识用到自己的工作和生活中。

怎么才算是读完?

  • 从头到尾翻过可不算
  • 你得在全书最后写下个人索引
  • 在全书最前页归纳整体架构
  • 在书页中间做结构笔记、概念笔记和辩证笔记。

研究型读书:

  • 想了解一点实验粒子物理学
    • 这个嘛,要从一个古希腊的夜晚说起……这是一个历时2600年的旅程,我们慢慢讲,急不来的,要从古希腊,学习到艾萨克•牛顿,到尼尔斯•玻尔,再到薛定谔,最后再到你男朋友正在研究的荷兰学者们的工作……

致用类读书:

  • 使用电脑,C语言,Word排版。
    • 学你你用得到的。华生发现,福尔摩斯居然不知道地球绕着太阳旋转。福尔摩斯解释道,因为人的大脑容量有限,他不能让这些没用的知识占据那些有用知识的位置,“这与我有什么关系呢?你说我们在围着太阳转,就算我们是在围着月亮转,对我或我的工作也不会有半个子儿的影响。”

读书的作用:

  • 还是要围绕实事求是来,对实事求是有帮助的,就读,就用。
  • 所以,衡量书的价值,是这本书对于 你的最终想达到的地方的 帮助情况。
  • 而且,你读到的东西要真实用在对你的帮助上。那么才实现了价值。

接收信息,嗯,需要注意的:

  • 不要强迫自己。
    • 不要求自己要读完整本书,不要求整块时间,不要求全部记住,甚至不要求全部理解。最好像设计精良的现场培训一样,轻松、愉快、有效。(没有很清楚)
  • 要以信息接收者为核心。
    • 学习的时候,以学习者为核心——而不是以书或老师为核心。
  • 要围绕你的真正的目标。
    • 致力于能力提升和行为改变——而不是致力于知识的整理与记忆。也不是用知识来装点。(没有很清楚)

为什么你读书还像要考试一样呢?

管理得好的工厂,总是单调乏味,没有任何激动人心的事件发生。

需要的不是停留在对这些英雄人物大张旗鼓地表彰上,而是要扎扎实实建立避免发生这类突发事件的机制。这使我们认识到有效管理的重要性,有效就要防患于未然,将例外管理变成例行管理。

  • “日清”工作法
    • “日事日毕,日清日高”,将每项工作的目标落实到每人、每天,形成“事事有人管,人人都管事”的氛围,大到一台设备,小到一块玻璃,都有人负责。
    • 每天下班前要根据目标对工作完成的情况“日清”,而日清的结果又与其本人的奖罚激励挂钩,这样便形成了目标、日清、激励三者间的闭环优化和良性循环。

同一本书,紧接着是中国人民大学商学院包政教授的推荐序,洋洋洒洒12页中,包政教授强调了这本名著的深远影响,梳理了整本书的脉络逻辑,并对8章内容进行了扼要的介绍。

成人教育学五大公理

图书=核心知识+书面表达 培训=核心知识+口头表达+ I 图书+I=培训

通过阅读把知识拆解为能力的能力。这个能力是真正的学习能力,这个能力很重要,也很值钱。

精心设计的培训:

  • 自我导向 优秀的培训师通常会做课前调研,以了解学习者目前在此主题上的知识、经验、问题、期望,在此基础上设计或调整课程。学习者可以在学习期间随时提出自己关心的问题,还可以在课后评估此次学习。
  • 关联经验 学习者被提醒去回忆自己过去的做法、见闻,然后经过批判性反思,加工自己以往的经验。学习者还通过现场测试(不是考试),清晰自己的风格/习惯,知道自己的水平,明确自己的差距。
  • 强调实践 现场学习中的小组讨论、师生互动、公开分享、游戏和工具,让核心知识不再是单纯的理念,而成为自己参与其中的实践。另外,按照ASTD(美国培训与发展协会)的报告,优秀的现场培训一定要考虑两点:第一,即学即练——提供在安全的环境下,第一次练习新技巧的机会;第二,现场反馈——练习后讲师给予专业的点评。这样,学习者就可以在结束培训后,在工作中很容易地应用和实践。
  • 聚焦于解决实际问题 鼓励学习者讲出自己的具体问题来讨论,怎样应用刚刚学到的知识去解决实际问题。建议学习者将所学知识应用到工作和生活中,甚至要求学习者详细规划课后应用的步骤和情境。
  • 内在动机 只有很少的人认为阅读(尤其是读致用类图书)本身是有趣的、快乐的,但在现场学习中,培训师往往精心安排游戏、笑话、故事、视频等多种模块,以使学习者调用多感官参与学习,有效地帮助学习者理解、思考和记忆。另外,在小组中学习,这些活动也让人更加投入、更有兴趣。

所以,导致了培训比阅读效果更好的I,其实就是体现出对成人学习特点的尊重和配合,对成人学习公理进行实际的落地和操作。

归根结底,这就是为什么精心设计的培训可以更好地促进成人学习:

I(引导促进)=以学习者为中心+激活经验+促动参与+催化应用

有了I,学习者更容易理解知识。(体验) 有了I,学习者将知识与自己的经验联系。(反思) 有了I,学习者更容易应用知识。(体验) 有了I,学习者对知识的印象更深刻。(反思) 有了I,学习者对知识进行第一次实践(安全的演练)。(体验) 有了I,学习者在演练后得到点评。(反思)

所以,有了I(Interpretation),学习者就可以反复进行“体验”和“反思”,从而可以更好地将知识变成自己的能力,改变自己的行为,将知识应用到工作与生活之中。“体验”和“反思”两个过程相辅相成、相得益彰、相互促进,我们把这个反复进行的过程称之为“拆解”,或“拆为己用”(Appropriation)。

A(拆为己用)=体验+反思

无论是一个人的拆书帮,还是一群人的拆书帮,实际上都会包括高效成人学习的3个核心环节:阅读、引导促进和拆为己用(RIA)。

R(Reading)阅读图书片段 I (Interpretation)拆书家引导促进 A(Appropriation)学习者拆为己用

下面是《社会性动物》中一个片段的拆解示范。

阅读一句话:

  • 是在实事求是吗?
  • 归根结底是在说什么?
  • 为什么我之前没有注意到这个地方?
  • 可以放在我的整个中的那个地方?是不是合理的?

李可,《杜拉拉升职记》片段一,179页

提问:

  • 封闭式提问。就是可以用简单的“是”或“不是”,“对”或“不对”,“行”或“不行”……回答的问题。
  • 开放式提问吧?

为什么要提问:

  • 你沟通效果不好,还以为是自己没有表达不够好,你跟人争论起来了,还以为是自己说服力不够强——你都没有想到,其实是你在该问的时候没问,一味想怎么说了。

沟通水平:

  • 提问
  • 表达多流畅
  • 思路多清晰
  • 语言多生动

表达可能是单向的,提问必然是双向的。流畅的表达可能只考虑了自己,巧妙的提问却必然要考虑对方。

当然,提问也有优劣之分,低劣的提问是追问、质疑、挑战、想凸显自己,而优秀的提问则是好奇、探究、尊重,想了解对方。

拿这个要求来衡量杜拉拉,她的提问能力怎样?

在一对一沟通中,比较忌讳连续问封闭式问题。对方要么无话可说,要么得完全顺着你的思路说。

我们在这个片段,就练习一下提问能力的这个要点:

  • 一对一沟通,要多提问,并且多提开放式问题。

朴素在理,有专业的力量。

她把说事实、说细节变成了自己的一种习惯。希望我们都能养成这种习惯。

我们不分析李斯特为什么反而给玫瑰升了一级。总之,这次杜拉拉说事实、说细节,有效果,但效果并不是很大。为什么?

因为这件事情牵扯太多,责任重大。这时候说事实就不够了。

对特别重要的事情,涉及到决策层面,那么仅仅展示客观事实就不够了。仍然要说事实和细节,但还得加上你对事实的加工,一般就是你的明确观点,然后有你的建议,最后还要对建议的实施效果做预测。

我重复一遍,

一份正式的用于决策的汇报,应包含4个部分:

  • 事实
  • 观点
  • 建议
    • 建议必须明确具体,至少要给两个。
  • 预测
    • 预测不仅要给出积极预测,还要给出消极预测——也就是如果按我的建议做了,可能会有什么不好的事情发生。

做事:

  • 朴素
  • 专业
  • 周全
  • 可靠

一个好的汇报,不仅要让老板知道你的认真和敬业,更要趁机让他认同你思维全面、可以放心托付重要事项。前者,不过是好的员工,后者,才是可以提拔的候选人。

举例:

李斯特到广州办开会,忽然想起什么,做拷问状,问拉拉:“要是由你来做上海办这个装修项目,你会申请多少预算?”

拉拉沉思了下,用肯定的语气说:“750万。”

李斯特大吃一惊,忙问:“根据呢?”

拉拉有板有眼地分析道:“上海办目前的装修是5年前的设计风格,这次装修新的设计估计风格会变化不小,大部分间隔得重做,因此布线和天花板上的机电消防什么的都得重新做;上海办的家具大都已经使用8年,早过了折旧年限,而交换机系统已经使用10年,更是大大超过了供应商建议的使用年限,不动它还好,一动,系统就很可能出问题——这样,家具和交换机都需要更新;现在的面积是4500平方米,再签租约,一般是2~3年的租期,根据我的理解,DB在中国的业务呈明显上升趋势,考虑到未来2~3年的走势,比较可能的做法是在现有面积上,多加10%的面积,就是总面积会达到5000平方米左右。综合上面几条,每平方米的理论价格会达到1500元左右,总预算应在750万左右。”

李斯特听拉拉这么一分析细节,就冒了一身冷汗,心里暗自叫苦。

他稳了稳心神又追问:“那你觉得完成这个项目需要多长时间?”

拉拉内行地说:“按DB的操作流程,美国总部的地产部对此类项目会参与得很深,像上海办这么大的工程,单是获得亚太区的批准还无法立项,项目最后需要报到美国总部的地产部去审批的,加上中间还牵涉到很多部门的参与,比如法律事务部,采购部,IT部,财务部,使得用于协调的时间会非常长。正常情况下,美国总部的建议是用9个月完成整个装修项目,其中用于工程本身的时间应该是3个月左右,用于项目前期的分析和协调的时间大约是6个月。”

李斯特一面夸拉拉进步神速,一面决定一回上海就找玫瑰谈话。他知道拉拉的话十有八九是对的,不单是因为她的脸上写着一头诚实的黄牛的表情,而且,她的话明显朴素在理,有专业的力量。

按照这个要求,再来看杜拉拉的“汇报”——既然已知某几个部门难以协调,对此可以给出建议,以及行动后的预测。

“建议高层召集法律事务部、采购部、IT部、财务部……等部门的总监,明确此次任务的重要性和紧急性,请他们亲任本部门协调的联络人和责任人。或者,也可以成立装修项目小组,每个部门指定一位主管级以上的人员作为项目组成员。这样做之后,会大量减少跨部门协调的时间,估计3~4个月就可以协调完毕,节省至少三分之一的协调耗时。不过,这样可能会被总监们抱怨浪费了他们的时间,要有这个心理准备。”

有没有感觉?在之前的事实和观点的基础上,再加上这些话,就能更加让人感觉到专业。因为思维更全面了,考虑更细致了。本来李斯特听过事实和观点,觉着杜拉拉怎么样?细致、认真、负责任——这叫好员工。再听过建议和预测,就觉着她缜密、周全、可以信赖——这叫可以提拔的候选人。

那下面我们就一起来超越杜拉拉,构思你需要“汇报”的场景,按照这4个步骤来拆解案例。这里说的是广义的“汇报”,比如你去年去过泰国,现在你同事咨询你的意见,他蜜月旅行去泰国好不好。你给他的回答,也算是汇报,可以按照这4个步骤来。然后你就会有感觉,只要这样跟人说话,马上就显示出你思考问题周全。

学习者拆为己用

现场学习者1:

李可,《杜拉拉升职记》片段三,200页

何好德有一次和拉拉说:“我们把公司的SOP(标准操作流程)全方位地健全起来。大家想办任何事情,哪个级别有权利做决定,可以办还是不可以办,该怎么办,由谁来办,多长时间内得办好,在SOP里全都规定好。还有,别忘记在SOP中规定特批的程序,对未尽事宜的审批办法设定好解决途径,因为总会有特例存在。”

何好德进一步说:“这样,任何人之间都不用发生争论乃至对立,做决定的人也有依据,凡事都以SOP为行事标准,我批准什么,是依据SOP,不批准什么,也是依据SOP——大公司嘛,就应该尽量避免太多个人化的决定,让制度来管理公司才是正道。”

拉拉觉得何好德说的很对,她推荐了一位特别适合协调主管SOP的同事给何好德,何好德点头认可,柯比得和罗杰也没有话说,于是管理层首先批准了一个SOP——关于如何规范SOP的SOP,拉拉奉何好德之命,和财务部负责SOP管理的同事一起,在全国各办事处宣讲这个SOP的内容。

DB中国上上下下掀起一股SOP的热潮,美国公司的SOP是当今世界上最专业而严谨的SOP,且五花八门丰富多彩。结果发展成,基本上,一个人在DB想走路,先抬左脚还是右脚,每次抬过高,每步花多长时间,都可以在SOP里查到依据。

拉拉也从SOP中获得利益,童家明再去找李斯特投诉拉拉的时候,就不方便了许多,拉拉一切按SOP操作,不符合SOP的操作,在DB也难得有条件发生。

拉拉又学到一个职场经验,就是关于SOP的多种用途,它不但能提供解决问题的方法和做决定的依据,还能避免人与人之间的不同意见,从而规避个人矛盾和职业风险。

SOP是什么?Standard Operation Procedure,标准作业程序,就是将某一事件的步骤分解到一个个单元,定义清楚每个单元做什么、负责人是谁,以及如何衔接。SOP是流水线的发展,企业中的所有事件都可以当成流水线上的产品,尽量界定清晰。这也是SOP的灵魂。

说清楚了,有了规则,才更容易和谐。

注意点:

  • 不公平的SOP就执行不下去,执行不下去的SOP比没有还差,因为制定者的信誉降低了。

因此:

  • 共同认可了这个前提

有了规则后,举例:

  • 如果今天她工作很累,我烧了菜,吃完后我又主动洗碗,怎么样?她会感激,会说你真体贴,因为那本来是该她做的事情。我可以多做,她能够领情,这才能和谐。不然呢,我烧了菜,我洗了碗,我觉得我值得表扬,她却认为这是我应该做的,认知不一致,这时候就会出现个人矛盾。破裂的婚姻都是这些小矛盾积累起来的。

解决问题的一般过程:

  • 第一步是,自己主动去发现“哪里有问题”,分辨“问题是什么”。以一种打破沙锅问到底的态度,反复探求某一问题的本质,这种“质问的能力”是不可或缺的。
  • 其次,要细究问题产生的原因,并提出使用什么样的方法能排除对于这些原因的假设。在此阶段最为重要的是对于“为什么”的问题,以“会不会是这样的原因”给出自己的假设。
  • 而为了使自己的假设成立,下一步就要进行验证。假设就是假设,不能以它作为解决问题的基础。如果实践验证了最初假设的不正确,那么就马上提出新的假设。这样才能找到问题产生的真正原因。

一个人是否具备解决问题的能力,其特征不在于是否能够在问题出现的时候给出自己的答案,而是能否用上述方式解决问题。

赵周:大概想过,收入不要太差就行,长相不要太丑就行,有一些共同语言……

学习者:但是你没有写下来吧?你得想清楚,然后写下来,这样就能少浪费很多时间,相亲就更有目的性。

赵周:好,你现在不是在提问了,是在给建议了。你是不是认为她的问题的本质就是“没有明确自己的择偶要求”?

学习者:呃,是的。

赵周:这是假设还是结论?

学习者:应该是假设。

赵周:但是你没有验证,就直接把假设当结论,然后就开始提建议了?

学习者:哦,我明白了。

赵周:通过提问,追究到一定程度,我们就会想到一些假设。但是往往会忽略解决问题的第三步要求,验证假设。所以,有两点特别重要:尽量不要只给一个假设,一定不能把假设当结论。(点评)

嗯,很多时候,都没有对假设进行验证,就直接给建议了。其实并不知道你的假设是不是对的。

不停的问为什么

色诺芬,《回忆苏格拉底·第四卷·第二章》

(两千四百多年前的雅典,苏格拉底问他的学生尤苏戴莫斯,什么是正义。学生说不虚伪就是正义。)

苏格拉底说:“如果他在作战期间欺骗敌人,怎么样呢?”

“这也是正义的。”尤苏戴莫斯回答。

“既然我们已经这样做了,我们就应该再给它划个界线:这一类的事做在敌人身上是正义的,但做在朋友身上,却是非正义的,对待朋友必须绝对忠诚坦白,你同意吗?”苏格拉底问。

“完全同意。”尤苏戴莫斯回答。

苏格拉底又问道:“如果一个将领看到他的军队士气消沉,就欺骗他们说,援军快要来了,因此,就制止了士气的消沉,我们应该把这种欺骗放在两边的哪一边呢?”

“我看应该放在正义的一边。”尤苏戴莫斯回答。

“又如一个孩子需要服药,却不肯服,父亲就骗他,把药当饭给他吃,而由于用了这欺骗的方法竟使儿子恢复了健康,这种欺骗的行为又应该放在哪一边呢?”

“我看这也应该放在同一边。”尤苏戴莫斯回答。

苏格拉底又问道:“你是说,就连对于朋友也不是在无论什么情况下都应该坦率行事的?”“的确不是,”,尤苏戴莫斯回答,“如果你准许的话,我宁愿收回我已经说过的。”

汉迪在自己的工作中用上这个方法,他说:“我们不提供建议,只是不停地问为什么。这很有助于人们澄清自己的观点。这是我从苏格拉底那儿学到的。”

“你为什么采用这个战略?”

“因为它能给我们的投资带来最佳回报。”

“为什么你把投资回报当作最重要的标准?”

“因为投资者希望如此。”

“为什么投资者是你做决策的唯一考量?”

“因为商业就是这样?”

“为什么商业就是这样?”

……

一些学习时候的思考:

  • 概念必须联系实践。强调学习者要在学习知识之后,联系和反思自己的经验。
  • 高级学习者在阅读的时候常常提出质疑——可能是质疑读到的知识,也可能是质疑自己过去的理念。然后,高级学习者会思考这些知识与我有什么关系,他会搜索和对照自己过去的经验,并且会追问现象背后的本质。他还会思考和规划怎样用这些新知识去解决自己的实际问题。

七个习惯:

嗯,为啥觉得:

  • 积极主动-> 衍生
  • 以终为始 要事第一 -> 核心

  • 积极主动

    • 积极主动的人绝不浅尝辄止。他们知道要为自己的抉择负责,作出的选择总是基于原则和价值观,而不是基于情绪或受限于周围条件。积极的人是变化的催生者。
  • 以终为始(先定目标后有行动)
    • 个人、家庭、团队、组织,通过创造性的构思来设计自己的未来,他们对于任何项目,无论大小,也不管是个人的还是团队的,都下决心完成。他们标识并献身于自己生活中最重要的原则、人际关系和目标。
  • 要事第一
    • 以要事为先的人总是按照事务重要性的顺序来安排生活并付诸实践。无论情势如何,他们的生活总是遵循自己最珍视的原则。
  • 双赢思维
    • 有双赢思维的人能在交往中寻求双方获利、互相尊重。他们基于到处是机遇和富足的心态,基于“我们”而不是“我”,来进行思考。他们总是通过向感情账户存款来建立与他人的互信关系。
  • 知彼解己(先理解别人,再争取别人的理解)
    • 当我们怀着理解对方的想法,而不是为了回答对方的问题去聆听时,我们就能进行真正的沟通并建立友谊。这时再坦述己见、争取理解就很自然,也容易多了。理解别人需要的是体谅,而争取别人理解需要的是勇气。效能在于这二者的平衡或适当的结合。
  • 统合综效
    • 统合综效的人与对方合作,寻求第三变通方案。不是我的,也不是你的,而是第三种更好的解决方案。统合综效的基础是尊重、赞赏甚至庆贺彼此间的差异。它是某种创造性的合作,1+1=3,11,111,或者更多。
  • 不断更新(磨刀不误砍柴工)
    • 高效能人士不断在生活的4个方面(身体、社会/情感、智力、精神)更新自己。这将增加他们实践其他有效习惯的能力。

工具与理论:没有工具的理论是空洞的,没有理论的工具是盲目的。

  • 当工具背后没有理论时,就难免出现这种悲剧。因为没有理论基础的工具在某种情况下可能管用,但人们不知道它为什么管用,也不知道它在另外的情况下为什么不管用。而且,没有理论基础的工具很可能一部分人用起来管用(比如老中医),其他人怎么用也达不到同样的效果。
    • 工作中的很多工具和方法同样存在着这样的问题。比如,一位管理者苦于自己的下属执行力不够,后来看到一本书《把信送给加西亚》,书中提出这样一种理念:好的下属对领导的命令不应该有任何质疑,而是马上执行。他感觉“深得我心”,于是要求公司人手一本,认真学习、努力实践。其实,这个理念源自军方,本身就说明了它的适用背景:对于简单劳动、人力密集型的管理情境,该理念才适用。若只知其一、不知其二,在脑力密集型的组织中推行这种简单粗暴的管理方法,结果一定是灾难。
    • 再比如,销售领域的很多工具和方法论,听起来都有道理,但深究其背后的理论,人们就会发现有些适用于快速消费品领域,有些适用于工业品领域,有些只适用于不懂行的客户,有些则适用于内行采购者。

反思性实践的要点是对经验的反思,由以下4个过程组成:

(1)联结(Association),把新知识与自己的经验结合起来。 (2)整合(Integration),寻找知识之间的联系。 (3)确认(Validation),确定已经获得的观点和情感的真实性。 (4)内化(Appropriation),将知识内化为自己的能力。在拆书帮中,我们把这个过程叫做“拆为己用”。

记忆分为3类不同的结构:感觉记忆(Sensory Memory)、工作记忆(Working Memory)和长期记忆(Long-term Memory)。

感觉记忆:如图像、声音和振动,主要通过视觉、听觉和触觉进入我们的记忆系统。感觉记忆的储存时间非常短,它最终要么进入到工作记忆中,要么就消失了。

工作记忆:也称为短时记忆,存储能力估计在5~30秒。

长期记忆:存储容量非常巨大,而且能够长期保持记忆内容。所以我们平时说“记住了”,说的都是把信息存储到长期记忆中。

我们都知道,

  • 通过大量的重复也可以把信息存储到长期记忆中,但这种记忆无助于致用类的学习
  • 只有经过意义学习(Meaningful Learning)和推敲(Elaboration)而存储入长期记忆的过程,才能够改变学习者的行为。

学习:

建立连接 建立与自己的连接。

应用:

  • 有两种存储入长期记忆的方式,第一种的例子是背单词,第二种的例子是大量阅读英文原文后记住某些单词。显然第二种方式记住的单词更容易被使用。奥默罗德(Ormerod)说,第二种存储入长期记忆的过程只会发生在当学习者能够把新知识与自己建立起联系的时候。

  • 有个人问法官:“我邻居说我长得像犀牛,我可以告他吗?”法官说:“可以啊,他是什么时候说的?”“两年前!”“啊!你为什么现在才告他?”“因为我昨天才见到犀牛长什么样!” 对这个人来说,“犀牛”之前仅仅是一个名词,没有任何意义。但当他亲眼见过这种动物,“犀牛”二字就与他自己有了联系,他于是调出了与之相关的记忆。同时,他对邻居的话的意义理解更深,也会记忆更深。

  • 这个理论如何帮助我们的学习呢?比如,你需要记住10种不同的笔记本电脑的型号和细节,按照成人记忆理论,你就不应该把时间平均分成10份来记忆,而应该先挑一个自己最喜欢的型号,拿出至少三分之二的时间去研究这个型号的所有细节。当你对这一个型号特别熟悉之后,再把其他9种型号的各个细节分别与之对比和联系。这样的记忆效果是最好的。
  • 再比如,拆书帮要求学习者努力联系自己的经验,规划自己的应用,这些步骤都会帮助学习者把知识和自己建立联系,从而理解知识的意义,并将之存储入长期记忆。

在学习中锻炼专家的思维模式:解决问题

斯滕伯格,《教育心理学》,294页

专家比新手更容易发现大量信息背后所隐含的结构。换句话说,他们比新手更容易看到信息的全貌,而新手则关注于信息的细节。

著名教育心理学家斯滕伯格(Sternberg)说,专家和新手之间最基本的区别,可能是专家能够把更多的知识应用于解决问题。另外,专家还能够以更快的而且更经济的方法解决问题,有更强的自我监控技能,而且能够比新手在更深程度上观察和解决问题。

比如,同样学习一个新知识,新手可能会说“啊哈!我记住了!”而专家则会说“对呀,我的那个问题就可以用这个办法来解决”。

信息加工心理学家洛林•安德森(Lorin Anderson)认为,专家之所以能够更快、更有效地解决问题,是因为下面这些过程发生的变化:

(1)他们把外显的陈述性知识(Declarative Knowledge)转化为直接应用的程序性知识(Procedural Knowledge)。

(2)他们掌握了解决问题或解决部分问题所需要的行动顺序。

(3)他们都对代表某个问题的关键部分进行了新的建构。

(4)他们能够在表面看起来完全不同中发现问题中相同的本质。

可以将以上这些,理解为对“拆解”的认知过程的描述。

所以,学习过程本身就可以锻炼解决问题的能力,帮助新手掌握专家的思维方式。

解决问题可以分为两个阶段:问题发现阶段,以创造性思维为特征,发现新问题、新障碍,并对其进行回应的过程;问题解决阶段,为当前明确的任务寻求解决方案的过程。

人们平时说解决问题,更多强调的是后面一个阶段,也就是如何更好地处理一个已经出现的问题。但是,解决问题的能力更深刻的表现在于:当大部分人没有发现那里有问题的时候,你发现了其中的问题。

学以致用”有两种方式:

  • 一种叫扩张(Accretion)
  • 一种叫重构(Restructuring)。

体验-反思 归纳-演绎

对每个知识片段,学习者可能被促动进行3次归纳(阅读原文、听拆书家讲解、听拆书家点评和反馈)和3次演绎(联结自己的经验、参与现场的演练、规划自己的应用或案例)。

以“归纳-演绎维度”和“体验-反思维度”两个维度为基础,可以组成4个象限。这4个象限对应拆书家所有的操作步骤,促使学习者反复进行体验和反思的认知过程,帮助学习者在归纳和演绎两种思维过程中快速切换。

3种促进学习者进行演绎的学习理论

  • 叙事性学习、身体亲历学习、精神训练法。
  • 叙事性学习(Narrative Learning) 将发生的事情讲一遍,可帮助学习者理解它。 激活经验
  • 身体亲历学习(Embodied Learning) 在用中学,现场演练和多种感官的共同参与可以大大促进学习与记忆。 促动参与
  • 精神训练法(Mental Practice) 在大脑中过一遍,等于实际应用了一遍。 可以从两个方向着手,催化学习者在想象中应用所学知识:第一,请学习者讲出自己的具体问题,然后想象和讲出怎样应用刚刚学的知识去解决这些问题;第二,请学习者编一个故事,在这个有人物有情节有发展的故事中,有一个人物应用刚刚学的知识去成功解决了问题。

建立连接:(这个应该不是作为目的的)

  • 揣摩与理解。(各种层面建立连接)
  • 当前信息与你的过去的经验建立连接。(体验)
  • 当前信息与你过去接收到的信息建立连接。
  • 去接收一些更容易与已有知识建立连接的知识。如:体验,旅游
  • 使用一些工具或方法在大脑的不同层面建立联结路径。如:讨论、表达、游戏、辅助工具、观看视频、角色扮演、案例研究、听其他学习者发言……
  • 技能型现场学习应该提供“在安全的环境下,第一次练习新技巧的机会”。“因为在学习新技巧和新行为的过程中,如果没有机会下水,谁也学不会游泳,如果没有舞伴,一个人自己也学不会探戈。学习新技巧也需要或多或少的指导。即使是最资深、最有经验的从业者,也不可能一边初学乍练新技巧,一边有效地分析如何提高。只有现场学习能给学习者提供一个既能安全练习又能现场反馈的平台。”

看小说:

  • 嗯,想知道后面发生啥

看书:

  • 想掌握什么。

在传统的灌输式教育中,知识作为存储物被放进学生这一容器;而在拆书帮现场学习中,学习者不仅可以从图书片段和拆书家讲解那里得到信息,而且学习者之间也会相互影响、相互学习。学习者通过倾听其他学习者的想法,认识到自身在这个主题上的不足,从而更加愿意学习。

所以,在拆书帮中,学习者不是知识的接收者,也不是观众,而是学习的主体。

围绕实事求是的信息获取与消化:

  • 是不是实事求是的信息。
  • 是不是对实事求是的探究有帮助的信息。
  • 这些信息实事求是的来说是什么。
  • 实事求是的来说,这些信息与生活是什么样的
  • 怎样使用这些信息来更好的实事求是

当众表达的能力、即时回应的能力、辅导能力、归纳演绎能力、超越思路的能力……

学习的衡量:

衡量一次学习的着眼点应该是自己有没有学到解决实际问题的方法,自己是否能将所学到的知识应用到工作生活中,自己的能力有没有提升,而不是对这本书研究了多少。

对于思考的时候,上升到,或者 从微观宏观看,或者从几个方面看。这种不同角度的看,嗯,觉得,可能是有点粗糙的,但是,要怎么看呢

理解知识、联结经验、拆解案例、聚焦应用。

如果你一定要用幻灯片来讲,那说明你不知道自己要讲什么。乔布斯希望在展示中看到实物,这样他就能够触摸、检阅和把玩。

开场的核心不是精彩,不是一下子抓住大家的注意力,而是引发兴趣和安全感。

关于兴趣,真正的兴趣来自于成人学习的第三和第四公理所说的:学习者觉得这些内容有用,与自己有关系,能够帮助自己解决实际工作中的问题。什么是真正的兴趣?

总之,引发兴趣的核心观念是与学习者关联,具体技能是提问。

关于安全感,首先,安全感来自于尊重学习者,把他们视为学习的主体。

预防质疑的最好方式是:你先说出来。

读书:

  • 头一次面对一本难读的书的时候,从头到尾先读完一遍,碰到不懂的地方不要停下来查询或思索。……如果你坚持要了解每一页的意义,才肯再往下读,那你一定读不了多少。在你努力去了解那些细微的重点时,你就会错过……大原则。
  • 不要求太快,可以调整速度,但是不是为了快或慢。

激活环节的主要技巧有:

(1)关于这个知识点,要求学习者举一个自己的或见过的做得好的例子。 (2)关于这个知识点,要求学习者举一个自己的或见过的做得不好的例子。 (3)请学习者把知识和自己的经验相联系,加工、改编出一个成功案例。 (4)探究性提问。当学习者表达的时候,拆书家要通过提问,帮助学习者把评价性内容转化为描述性内容。比如:

(1)不怕沉默。

可以跟大家解释一句,“没事,慢慢想,我们考虑两分钟”。

学习者拆为己用

图书:

  • 实用类、理论类、叙事类、其他类。
  • 实用类图书 侧重解决问题,通常强调实战,贴近现实,案例较多,往往就某类问题直接给出建议。比如在本书中出现过的《卓有成效的管理者》、《追求卓越》、《高效能人士的七个习惯》、《如何阅读一本书》等。本书也属于实用类
  • 理论类图书 侧重阐释概念,体系完善、论述缜密,通常较厚。比如教科书都是理论类,另外也有一些介绍某领域最新研究的图书,比如《引爆点》、《黑天鹅》等也属于理论类
  • 叙事类图书 如人物传记、通俗历史、小说等,感性内容多于理性内容,有人物、有事件、有情节和前因后果,读起来轻松,更容易引发感慨而不是行动。本书中引用的《乔布斯传》、《杜拉拉升职记》等就是叙事类图书
  • 其他类图书 在拆书帮中,我们把拆解出的知识和指导不同于作者原意的图书称为“其他类”

当然,你可能会觉得一本小说或者一部科普作品不是致用类图书,但只要你的目的是学以致用,又确实能够从中拆解出对工作和生活有指导意义的东西,那就可以把它当作致用类图书。

不同类型的图书,主要差别是知识的萃取方式不同,影响确定知识片段、备课、讲解,不影响激活、促动、催化、点评。换句话说,主要是筹划阶段和R环节不同,I环节和A环节没有太大差别。

获得别人的支持

想要“说服领导”、“取得支持”,关键不是告诉他效果会怎样,而是详细说明你这次打算改变哪些,让他相信应该会比从前效果好。

所有与工作相关的能力都可以归入7类核心能力,分别是:

沟通表达的能力 信息处理的能力 运用科技的能力 计划组织的能力 解决问题的能力 团队合作的能力 数学概念的能力

核心能力从哪里来?

对经验进行反思,能够把思考所得应用于实际,经验和知识就转化成人的能力。

拆书帮的方法论,就是强调将自己的经验联结图书的知识,加以反思和应用,从而提高自己的各项能力。

拆书帮的宗旨是“把知识拆解成你的能力”,这种能力指的就是职场核心能力。借鉴前述的研究结果,拆书帮把可以从优秀商业图书中拆解出的职场核心能力分为4类,每类5项能力,合计为20项。

拆书帮职场核心能力

具体能力分类及说明见下表:

沟通力

  • KC1表达能力 有效传递信息,包括口头表达、肢体语言和运用工具等
  • KC2主动倾听能力 理解他人,甚至理解他人未明确说出的动机和目的等
  • KC3提问能力 擅长通过提问来探求信息、展示专业、引导话题、获取好感等
  • KC4说服能力 说服他人购买产品,或改变他人的想法、行为等
  • KC5谈判能力 拉拢大家,解决分歧

关系力

  • KC6社交洞察力 敏感于他人的情绪和反应,理解他们为什么这么反应,并能根据他人行动来调整自己的行动
  • KC7建立并维持良好人际关系 与他人建立建设性的、合作的关系,并能持久维持
  • KC8服务意识 以对方为中心,努力理解对方,主动寻找帮助对方的方法
  • KC9激励自己与他人的能力 具备较高的成就动机,执着、自信、乐观,并能感染和影响他人的态度
  • KC10团队协作能力 与他人有效交流,为了共同的目标努力

信息力

  • KC11获取信息 观察、接收或从各种相关的渠道获取信息,并评估信息质量
  • KC12分析及整理信息 把事物或行动按照特定顺序(规律)来安排,通过分类、评估、鉴别(不同之处或相似之处)、察觉变化来确定信息
  • KC13计划组织能力 确立具体的目标和计划,充分利用时间和资源,排出优先顺序,并监控和评估自己的表现
  • KC14决策和解决问题 澄清并界定问题、分析背景及原因,选择最佳解决方案,并跟进和评估结果
  • KC15超越见识的能力 能够应用自己行业及客户行业的最新科技及知识

顾问力

  • KC16思维流畅 就指定主题可以产生大量点子(重要的是数量,而不是质量、正确或有创新)
  • KC17归纳能力 能够将零碎信息整合为一般规律,包括找出貌似无关联的事物之间的关联
  • KC18演绎能力 把一般规律用于特殊问题
  • KC19辅导能力 确定他人学习需求,设计培训和辅导项目,辅导、指点他人
  • KC20超越思路的能力 能够预见问题,能够给他人提供更好的解决方案

示范一:拆解出KC4说服能力

你有意锻炼自己跳出“凹槽”的能力吗?锻炼的方法很简单:不走寻常路。

钱钟书和杨绛在英国留学期间,每天晚上散步都找一条新的路径走,很快就熟悉了方圆十几里的路径。你每天上下班(或者去教室、食堂)都走同一条路吗?

你想过替换电脑默认的资源管理器程序吗?你多少年来洗澡的程序都是不变的吗?你想过换一种方式过春节吗?……

这世界变化快,又何必弄明白。“内力”练好了,大可不必追赶时代,时代的浪潮会绕着真正有能力的人转的。

这一段对话中,田野难以让John认同他,本质原因是人们本来就不愿意改变,在心理上更难以接受这样一个事实:一个在资历上不如自己的人居然是对的,而我是错的。所以,田野和这位比他早两年进公司的销售人员强调跟多个客户角色联系的重要性,或者表达只跟一个角色单线联系的危险性,更可能引起的是对方的排斥,甚至反感。

田野在一次拆书帮现场学习中回顾了这次和下属对话的经验,他反思说,如果能通过提问,让这位同事自己意识到单线联系的危险性,再通过提问让他自己想出该怎么和此前没有建立关系的其他角色建立和加强联系,那么这位同事就更有可能接受意见并改变了。

汤姆•辛德,《SPIN销售高价成交》,22页

提问是有助于模式识别的最简单的办法,从而揭示被忽视的问题。之所以如此,有两个非常具体的原因,来自对认知偏见的行为心理学研究。我们称之为“沟通之边界条件”。具体来说,他们产生于叫做“认同偏误(Confirmation Bias)”的心理行为:

1.人们重视自己所说的话和自己得到的结论,而不重视自己被告知的东西。

2.人们重视他们索要得来的东西,而不重视免费得到的东西。

就是说,作为一名客户,我总是更在乎自己(在引导性提问的帮助下)得出的结论,而不重视嚼好了喂到我嘴里的答案。你作为销售人员,告诉作为客户的我,你能如何怎样帮我,这在现代市场环境是不可能成功的。我总是宁愿自己思考我都需要什么,然后你能如何帮我做到。但是,我可能需要一位谦虚的销售人员的协助,提出正确的问题,帮我看清自己的情况。所以尽可能地向我提问吧,但是要确保这些问题有益、有用。正如第一章中提到的,我不需要你的知识来填补空缺;我需要你帮助我理清思路,从迷雾中指导方向。我需要你的问题引领我走上一条路,在这条路上我自己去发现。

彼得•圣吉一直强调理论、方法和工具不可偏废,三足才能鼎立。如果说《第五项修炼》奠定了学习型组织的理论框架,那么拆书帮贡献的就是一种组织学习的实践方法,也就是工具。

彼得•圣吉说建立学习型组织的修炼的主体是“可以付诸行动的知识”,这实际上和拆书帮“把知识拆成能力”、“学习的目的是行为改变”的理念是相互印证的。

无论是战争还是企业经营,能够在经验中学习都是极为重要的。这涉及第二种类型的知识管理——对于经验性知识的管理。

但经验性知识不同于显性知识,要从中获益需要高质量的反思和较强的归纳—演绎能力。

尼尔•雷克汉姆,《SPIN销售巨人》,19~48页

(注:此为拆书家总结的原书第一章核心内容,并非原文照搬,特此说明。)

  1. 大生意中每次拜访都有好结果的秘诀是:无情地为你自己设定目标。不要仅仅满足于如“收集信息”或“建立良好关系”这样泛泛的目标,而是要让客户采取具体行动,如“让他来参加一个展示会”、“敲定他与老板见面的时间”或者“可以得到去采购规划部的许可”。

2.大生意的收场白不只是用于催单,更多关注下一步的明确进展,提议一个承诺,如:“我想下一步您和您的会计最好来看看这些系统的实际运行情况。”

3.在用收场白来要求对方给出一个承诺之前,先总结利益。大订单的关键是让客户感知他们的可预知利益在不断增加。

4.提议的承诺是现实中客户最高限度可以给予的,这个承诺可使生意有所进展。

拆书家引导促进

首先,请反思,你的客户能从你的产品中获得的收益或价值都有什么,在跟帖中详细罗列。

其次,请总结你在销售拜访的过程中,曾向客户要求的承诺。要求是那些具体的、客户可以给予的、能使生意有所进展的。要求至少3条,是递进关系(即越靠后的提议承诺离成交越近)。

这两方面的内容整理下来,就可以成为你培训新员工的素材。

要让人做一件事情,有两种驱动方式:一种是兴趣驱动,一种是利益驱动。要么他喜欢做这事,要么他不得不做这事。对箱中的小狗来说,跳过矮闸当然是后者。

那么,怎么帮助那些对学习已经“习得性无助”的人?

塞利格曼说,既然“无助”可以习得,也一定可以治疗。比这更好的是,“乐观”也可以习得。

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