历程

对于所有的问题:

  • 对于所有的事情,所有的问题,都是要解决的,没有办法停留,也没有办法回避,只能以最好的方式应对。

对于错误和弱点:

  • 根据错误和弱点总结出原则。

他70多岁时毫不犹豫地在暴风雪天气里开车,每当被困住时他就自己铲雪然后把车开出来,就好像这不是什么事一样。他把一生中的大部分时间花在了录制音乐和在俱乐部里演奏上,65岁左右时开始了第二份职业,在高中和一所地方社区学院教音乐,直到81岁时突发心脏病。之后他又活了10年,头脑从来没有变得迟钝。

为了把事情弄明白,在那个夏天剩下的时间里,我用心研究过去的几次货币贬值。我知道了,当时发生的一切事情,即美元与黄金脱钩并贬值,以及接下来的股市大涨,以前都发生过,而且符合逻辑的因果关系使这样的事态发展成为必然。我明白了,我之所以未能预见到这样的情况,是因为我对自我出生以来未曾发生过的而之前发生过很多次的事情感到惊奇。这个现实传递给我的信息是:“你最好弄明白其他时间、其他地点、其他人身上发生的事,因为如果你不这么做,你就不知道这些事情会不会发生在你身上,而且一旦发生在你身上,你将不知道如何应对。

那年秋天入学哈佛大学商学院时,对于能与来自世界各地的绝顶聪明的人做同学,我感到很兴奋。我的期望值很高,而真实体验更是超乎预料。我与来自世界各地的人们一起生活,我们一起在令人兴奋、多元化的环境中举行聚会。没有教师在黑板前告诉我们什么东西要记住,也没有考试测试我们有没有记住。相反,教师给我们的都是真实的案例研究,让我们进行阅读与分析。然后我们分成小组自由讨论,假如我们处在和案例中的人相同的情况下,我们会怎么做。这正是我喜欢的教学方式!

这只是个开始,后来我看到类似的事情不断发生,这让我发现,几乎所有的事情都是“情景再现”:以前,几乎所有事情都以符合逻辑的因果关系不断发生过。当然,准确地判断出哪些事情正在重演,并理解背后的因果关系,对于当时的我依然是困难的。尽管回头来看,几乎所有事情都是必然的和符合逻辑的,但在事情的发展过程中看,就绝不是这么清晰明了了。

尽管赚钱很好,但拥有有意义的工作和人际关系要比赚钱好得多。对我而言,有意义的工作是指一项我能全身心投入的使命;有意义的人际关系是指我既深深地关心对方,对方也深深地关心我。

我在这段时期的经历,就好像不断被球棒打到自己的头。犯下如此大的错误,尤其是在众目睽睽之下,是极具羞辱性的,也让我几乎失去了我在桥水创造的一切。我发现之前的我是一个自以为是的笨蛋,顽固地坚信一个大错特错的观点。

这就是我从业8年之后的情况,毫无成就可言。尽管我对的时候比错的时候多得多,但我还是一下子回到了原点。

那段时间,我损失的钱太多了,以致我付不起与我共事的人们的工资了。我不得不让他们一个接一个地离开,只剩下两名职员——我和科尔曼。接着科尔曼也不得不离开了,在所有人的泪水中,他一家收拾行装回到了俄克拉荷马州。于是桥水只剩下了一名职员——我自己。

失去我如此关心的人,我为自己而工作的梦想差一点就要毁掉,这对我来说都是毁灭性的。为了实现收支平衡,我甚至不得不向我父亲借了4 000美元,直到我卖掉了第二辆车。我走到了一个分岔路口:我是不是应该打起领带在华尔街找一份差事?那不是我想要的生活。但另一方面,我有一个妻子和两个尚且年幼的孩子要养活。我意识到,我正面临着一生中最重大的转折点之一,而我的选择将对我和家人的未来产生巨大的影响。

找到一种方法,克服我顽固难治的投资问题

  • 我离谱地过度自信,并放纵自己被情绪左右。我(再次)学到,无论我知道多少东西,无论我多么勤奋,我都不能自信地做出绝对的断言,
  • 再次领会到了研究历史的价值。归根结底,当时发生的不过是“旧事重演”。对这一点的认识,引导我努力理解过去100年里所有主要经济体与市场发生的所有活动,并总结出经过仔细验证的永恒和普适的决策原则。
  • 第三,这次事件提醒我注意,把握市场的时机是多么困难。我对市场平衡水平的长期估计并不是足够可靠的押注对象。从我下注到我的估计变成现实(如果真的会发生的话),其间会发生太多事情。

问自己:

  • 我怎么知道我是对的。

回答这个问题的方式:

  • 透明自己。找到其他的独立思考者,他们与我肩负共同的使命,但对问题的看法与我不同。通过以一种经过深思熟虑的辩论方式与他们交流,我就能理解他们的推理,并让他们对我的推理进行压力测试。我们都可以通过这种方式降低自己犯错的可能性。
    • 换言之,我的目标只是让自己正确——我并不关心正确的答案是不是来源于我。所以我学会了让自己保持极度开明的心态,允许其他人指出我可能疏忽的东西。

所以:

  • 找到与我观点不同的最聪明的人,以便自己能够努力理解他们的推理。
  • 知道自己在什么时候不能有明确的意见,不急于下结论。
  • 逐步归纳永恒和普适的原则,对其进行测试,将其系统化。

一个创意择优的机构:

  • 不是一个专制机构,由我领导,其他人跟从
  • 也不是一个民主机构,每个人都有平等的投票权
  • 而是一个创意择优的机构,鼓励经过深思熟虑的意见不一致,根据不同人的相对长处分析和权衡他们的观点。

我最后的这个教训也许是最重要的一个教训,因为在我的一生中,这个教训一次次地适用。最初,我似乎面临着一个“要么全得、要么全失”的选择:我或者冒很大的风险追求高回报(并有可能在此过程中一败涂地);或者降低自己的风险,满足于取得较低的回报。但我想要的是既承受低风险也享受高回报,在探索如何使之变得可能的过程中,我学会了在面对两个你都需要但看起来相互矛盾的东西时,你需要耐心地做出选择。通过这种方式,你将摸索出如何尽最大可能让二者兼得。几乎总是存在着一条你还没有发现的有利的道路,所以你需要不断找下去,直到找到它,而不是满足于最初对你显而易见的那种选择。

我喜欢在有趣的地方认识有趣的人,并通过他们的眼睛看世界。不管他们是富是穷,这样做都有益处。我在巴布亚新几内亚认识了那里的土著人,对我而言,学习从他们的视角看待生活,与从全球政治经济领导人、改变世界的企业家和最优秀的科学家那里学习看问题的视角具有同样的启发作用。我永远都忘不了我们在叙利亚的一座清真寺里遇到的那位盲眼圣哲,他向我解释了《古兰经》,以及他和真主的联系。类似这样的邂逅让我明白,人类的伟大和不同凡响并不取决于财富或者其他世俗的成功衡量标准。我还明白,在没有真正通过别人的视角看待事物之前就对别人下判断,会妨碍对他们所处环境的理解,而且这样做很不明智。我建议你保持足够的好奇心,始终愿意去理解那些看问题与你不一样的人是怎么形成他们看问题的方式的。你将会发现这很有趣,而且益处无穷,而你获得的更丰富的视角将帮助你决定你应当怎么做。

下面这个还没有很理解,还没有做到:

很快,桥水开始看起来像是一家真正的公司了。我们因规模扩大而搬出了那个农仓,搬进了一个商业区里的一间小办公室。到20世纪80年代末,我们共有20个人。但即使在我们扩大规模的过程中,我也没有把任何与我共事的人看作雇员。我一直希望过上一种充满有意义的工作和有意义的人际关系的生活(也希望和拥有相同愿望的人做伴),对我而言,有意义的人际关系是指开放诚恳的关系,人们彼此坦诚相待。我从来都不看重更传统的、冷冰冰的人际关系,人们只是摆出一副礼貌的面孔,不说出心里真实的想法。

我认为所有的组织中基本只有两种类型的人,一种是把工作视为一项使命的一部分,另一种是为薪水工作。我希望我周围的人都是和我有相同需求的人,即那些为了自己而把事情弄明白的人。我说话很坦诚,也希望我周围的人说话坦诚。我为追求我觉得最好的东西而奋斗,而我希望他们也一样。当我觉得谁做了什么蠢事时,我会直说,同时我也希望他们在我干了蠢事时直言相告。这样做将让我们所有人获益。在我看来,强大而富于创造力的人际关系就是这个样子的。以任何其他方式运行的组织都将是低效的、不符合伦理的。

与经验相比,我更看重个性、创造力和常识感。我想这与我的经历和信念有关:我在从学校毕业两年后就创办了桥水;我相信拥有把事情探究明白的能力,要比拥有如何做某件事的具体知识更重要。在我看来,年轻人正在创造令人兴奋的鲜活的新东西。用老办法做事的老人没有吸引力。不过我必须补充说明,把责任交给羽翼未丰的年轻人并不总是能产生很好的效果。你即将在后文中读到的一些痛苦教训,这些教训让我明白低估经验的价值也可能是一个错误。

嗯,觉得,对于工作来说,说想清楚做什么事情,而不是说为了赚钱,是有点需要的。想清楚做什么事情,并且把事情做好,这件事情相关的东西都做好,就已经可以赚钱了。比如下面这段,如果瑞没有循序渐进,在合适的能力做合适的事情,没有把500万做好,那么,奢求 1.8 亿已经不是围绕着核心了。

钱的数量,能够维持生活就可以了。 所以,做什么事情,做好什么事情,是应该想和做的。

从世界银行最初授权我们管理的500万美元起家,到这时,我们已经在为各种客户管理1.8亿美元的投资,但我们依然想要努力在机构投资业务领域夺得更大的一席之地。当柯达公司养老基金部门的CIO拉斯蒂·奥尔森找我们解决一个投资问题时,我们马上抓住了这个机会。拉斯蒂是一个非凡的创新者,品格卓越,1954年进入柯达,于1972年主管其养老基金。他在养老基金业广受尊重,被视为行业领袖。我们一直在向他发送我们的报告。1990年,他给我们发传真,请我们对他担忧的一件重要事情发表意见。柯达的资产组合过多集中于股权投资,拉斯蒂担心,假如他掌管的资产的价值剧烈下滑,将会发生什么样的事。在此之前,他已经在努力寻找一种方法对冲这一风险,同时不会导致预期回报降低。

做好你的工作。当在一个工作岗位时,把这个岗位的做到满,全部的掌握,并且,非常清楚。而不是挑来挑去。当然,一开始选择这个岗位是需要选择的。

发现:

如果我拥有15—20个良好的、互不相关的回报流,我就能大大降低我的风险,同时又不减少我的预期收益。

这些原则适用于所有的经营活动。无论经营宾馆、科技公司还是任何其他东西,你的业务都会产生回报流。拥有几个良好的、互不相关的回报流,要比只有一个好,而且,知道如何结合不同的回报流,要比能够选出好的回报流更有效果(不过显然你必须二者都做)。

这一做法的成功教会了我一个原则,后来我把它应用到生活的所有方面:想要拥有很多优势,而又不暴露于不可接受的劣势之下,最稳妥的方式是做出一系列良好的、互不相关的押注,彼此平衡,相互补充。

觉得,之前对于 项目 的想法是有点问题的,因为并没有围绕核心。

嗯,暂时觉得,核心可能是:

  • 通过数字,来实现,对某种东西的认知。
    • 把认知用语言或标签来描述出来,嗯,觉得,可能也是对语言和标签的认知,有监督学习时,相当于是对 这个 pair 进行认知。

对于错误:

这是一个可怕的、代价高昂的失误,而我不能做出太激烈的反应,比如把罗斯炒了以儆效尤,告诉大家我们不能容忍错误。因为错误总是免不了的,所以这么做只会促使其他人隐藏错误,而这将导致更大、代价更高的错误。我坚信,我们应当把问题和分歧摆到桌面上,从而总结应当怎么做才能改进。于是我和罗斯合作编写了一份交易部门的“错误日志”。从那时起,任何时候出现任何性质的不良结果(如一项交易没有执行、我们支付的交易费显著高于预期等),交易员都会记录下来,然后我们采取补救行动。随着我们不断跟踪和解决这些问题,我们的交易执行机制不断完善。

用一套程序确保问题会摆在桌面上,同时确保问题根源会得到剖析,这样才能实现持续的改进。

  • 坚持在桥水上下采用问题日志的做法
    • 如果事情出了岔子,你必须写入日志,写明其严重程度,并写清楚谁为此负责。如果一个错误发生,记入日志,你就没事;如果没有记,你就会有大麻烦。通过这种方法,问题会被呈送到管理者面前,这比管理者不得不把问题找出来要好得多。错误日志(现在我们称其为问题日志)是我们的第一项管理工具。后来我明白了,管理工具在促使人们采用正确的行为方式方面发挥着重要作用,这一认识引导我创造了不少其他工具,后文将详述。

这种把问题和分歧摆到桌面上的文化造成了很多不适和冲突,尤其是在深入探讨人们的弱点时。不久之后,矛盾就爆发了。

你认为人是平等的。那么如果一件事情需要高标准要求的团队,那么,你是要求别人吗?这种要求,是不是不平等?

桥水要持续成为一个万里挑一的公司,我们之中就必须要有卓越的人,同时以极高的标准要求别人。我是不是要求太高了?

那时的我仿佛站在一个岔路口。我必须从两种看上去都极为重要但彼此不相容的选项中做出抉择:(1)对他人保持极度的真诚,包括努力把我们的问题和弱点摆上桌面,以便我们直截了当地处理;(2)拥有快乐而满意的员工。而这又让我想起了,当面对两种你都需要但看起来矛盾的选择时,你需要耐心思考如何尽最大可能兼顾二者。几乎总有一条道路是存在但你还没有找到的,所以你应该努力寻找直到找到,而不是凑合着接受那个看起来明显的选择。

和我关系密切的人理解我,不讨厌我,有时甚至喜欢我,而那些与我联系不太密切的人被我的直率冒犯。很明显,我需要加深对别人的理解,别人也需要加深对我的理解。之后我意识到,在人际关系中,人们应当把各自的相处原则说得极为清楚,这至关重要。

以此为起点,我们开始书面记录我们的原则,这种做法持续了几十年,最终形成了“工作原则”。这些原则既是我们一致同意的相处规范,也是我对我们如何处理不断出现的新情况的思考。

就我们一致同意的相处规范而言,最重要的一条是,我们需要做三件事:

1.把我们的真实想法摆在桌面上; 2.存在经过深思熟虑的分歧,但人们愿意在相互了解的过程中更改观点; 3.如果分歧依然存在,拥有一种大家一致同意的决策方式(如投票或者拥有清晰的权威),以便我们能够不带怨气地把分歧留在身后。

我相信任何组织或任何人际关系想要保持得好,这些都是必需的。我还相信一个集体决策体系要有效,该体系的使用者必须相信它是公平的。

把我们的工作原则写下来,并一致遵守,就像遵守我们的投资原则一样,这对我们理解彼此至关重要。尤其是因为,为我们带来独树一帜的好业绩的独特运作方式(极度探寻真相和极度透明),对一些人来说是反直觉的和在情感上难以接受的。

我想理解我们如何通过这种坦率的做法实现有意义的工作和有意义的人际关系,于是在其后的几十年里,我与神经科学家、心理学家、教育工作者交流。我学到了很多东西,总结如下:每个人的大脑都有两部分——层次较高的逻辑部分与层次较低的情绪部分。我称此为“两个你”。它们会争夺对于一个人的控制权。管理这一冲突的方式,是我们行为最重要的驱动因素。鲍勃、吉赛尔和丹提出的问题背后最大的原因,就是这一冲突。大脑的逻辑部分可以轻易理解了解自身弱点是一件好事(因为这是克服弱点的第一步),但大脑的情绪部分通常讨厌这么做。

我们做的事却基本未变:与市场博弈,独立和有创意地思考如何押注,犯错误,把错误摆上桌面分析,找出根本原因,设计出新的更好的做事方法,系统化地落实这些更新,犯下新的错误,如此循环。

在工作中,还没有这样的循环。嗯。

在工作中,对于工作,可以使用一些工具,或者创建一些工具,来更好的帮助我们工作,解放自己,使我们不必再盯着市场的每日变动,可以从更高的层面思考问题,从而创造出新颖的、有创意的联系,为我们的客户进行创新。

觉得,给别人留下一个好印象,是有点问题的,给别人留下真实的自己,应该是可以的。

我对待这个分岔路口情境的方式和对待其他类似情境一样:我们能不能鱼和熊掌兼得,只不过是对我们创造力和性格的检验。例如,我可以设想各种方式,利用技术帮助我们招聘大部分所需的新员工。在慎重权衡了这些问题之后,我们决定扩大。

每当发生什么新情况需要我做出决策时,我就思考一下我做出该决策的标准,然后将其作为一项原则写下来,这样大家就能看到具体情况、我对待这些情况的原则,以及我的行动之间的联系。于是我们开始越来越多地把所有事情都看作“类似情境的重现”,例如聘用、解雇、确定薪酬、对待不诚实行为等,而这些情境有着各自的应对原则。通过把原则明确地写下来,我就能让大家一起思考、改进并遵守原则,从而培养一种创意择优的做法。

由此开启了一段持续改进的过程,我们遇到了很多新情况,从中总结出应对原则,然后和桥水的其他领导者、管理者一起制定这些原则。随着时间的推移,我遇到了在管理企业的过程中可能遇到的几乎任何事情,也总结出了几百条几乎覆盖一切的原则。就像我们的投资原则一样,这些原则成为某种“决策库”。你将在“工作原则”中看到的内容就是以这些原则为基础的。

但只编写和教大家学会我们的原则是不够的,我们还必须遵循。随着桥水变得越来越大,遵循原则的方式也在不断演进。在桥水发展的早期,所有人都互相认识,所以极度透明很容易实现:大家可以随意参加各种会议,不拘礼节地彼此沟通。但随着我们不断扩大,这在事实上变得不可能了,变成了一个真正的问题。如果大家不能了解一切,怎么能有成效地落实创意择优呢?没有了透明性,人们会曲解各种事情,使之符合自身利益,有时甚至会秘密地这样做。问题将会被隐藏,而不是被摆上桌面、得到解决。想要拥有真正的创意择优,就必须透明,以便人们自己找到真相。

把问题摆在桌面上,是一种解决问题的方式。不是说要去归咎于谁,而是,是一种解决问题的方式,就像与 把问题掩藏起来一样。

摆在桌面上,是,因为是比掩藏起来,更透明的方式,有助于到真的实事求是。但是,如果某个人,本身不是在追求实事求是,而是,在炫耀自己的权利和能力,或者贬低自己,那么,这种时候,摆在桌面上来商量事情没有很好的结果,因为,变成了一种归咎,就难受了。

基于如此的开放性,我们可以就各自的行为及其理由展开一些非常坦率的讨论,通过讨论,我们能加深对彼此不同思维方式的理解。

嗯,透明的开放-> 坦率的讨论-> 理解对方

这能展示大家五花八门的思维方式,对所有人都很有启发。至少,现在我能够更好地理解曾经把我气得半死的那个人了。而且我认识到,如果管理者不知道员工不同的思维方式,他就不知道员工将如何处理不同的情况,这就像一个工程领队不知道他的设备将如何工作一样。在这一深刻认识的引导下,我们开始探索如何通过心理测试了解人们不同的思维方式。

一个管理者能够实现的最大成功就是能够组织其他人在没有你的情况下把事情做好。次好的情况是你自己能把事情做好,最糟糕的是连你自己都做不好。

当时桥水共有职员738人,部门主管14人。各部门主管由我以及我建立的一个管理委员会管理,因为我不相信在没有与其他人探讨的情况下,我自己能做出最好的判断。我规划了这样的工作报告体系:我既向管理委员会报告,也负责监督委员会各成员的公司管理工作。我希望他们也负起确保公司在各方面表现卓越的职责,而我愿意为他们服务,帮助他们实现这个目标。

尽管桥水内部的几乎所有人都能很快地在思想上赞同这些原则,但要把这种认识转化为实际的行动,很多人还是需要努力。这是因为他们的习惯和情绪障碍依然比理性要强。我们的培训和虚拟现实录音带起了很大的帮助作用,但依然不够。

不管我们下多大功夫挑选新人,培训他们在创意择优的环境中工作,总是有很多人达不到要求。我的做法是经过聘用、培训、测试后,很快地决定是解雇还是升迁,这样我们就能快速地确定优秀的新人,淘汰平庸的新人。我们不断重复这个过程,直到真正优秀者的比例很高,足以满足我们的需求。

但要实现这样的效果,我们需要职员坚守高标准,毫不犹豫地淘汰不称职的人。许多新职员(以及一些更资深的职员)还是不愿深入考察不同人的能力和个性,而这会把事情弄糟。学会快刀斩乱麻也是不容易的。

桥水企业文化的精髓——探寻真相和透明,尤其是承认自身的错误并学会对待错误的正确办法。

而无法适应或不愿适应的人必须被淘汰,这是让桥水保持优异的关键。

结果是他们有很多共性。他们都是独立的思考者,不会让任何东西或任何人妨碍自己追求大胆的目标。对于事情应该怎么做,他们在头脑里有十分坚定的规划,同时又始终愿意在现实中检验这些头脑规划、调整做法,从而使规划效果变得更好。他们都极为坚韧,因为相对于他们在追求梦想的过程中经历的痛苦而言,他们实现梦想的决心更强烈。也许最有意思的是,他们关于未来的视野要比多数人宽广,或者他们自己就有这样的视野,或者他们善于从能看到更多东西的人那里学习。他们都能同时看到大图景和小细节(以及中间的层次),并能综合在不同层次上总结的观点,而大多数人通常是见此不见彼。创造性、系统性、现实性在他们身上合而为一。他们既是坚决的又是开明的。最重要的是,他们对自己的事业充满热情,对表现一般的手下不能容忍,同时想给世界带来巨大、有益的影响。

以埃隆·马斯克为例。在他刚刚推出特斯拉汽车并首次向我展示自己的车时,他既详细解释了开门用的车钥匙,也深入说明了他的宏大理念——关于特斯拉在运输业宽广未来中即将扮演的角色,以及这对世界有多么重要。然后我问他是怎么想到要创办太空探索技术公司的,他回答中的勇敢魄力令我震惊。

他答道:“在很长时间里,我一直觉得发生一场全行星规模的灾变是不可避免的,如瘟疫或者陨石撞地球,这就要求人类另找一个地方重新开始,比如火星。一天我浏览美国航空航天局的网站,想看看他们的火星计划搞得怎么样了,但我发现,他们甚至都没有计划要尽快登陆火星。”

他继续说:“在与合作伙伴卖掉贝宝后,我赚到了1.8亿美元,这时我突然想到,假如我用9 000万美元从苏联买一些洲际弹道导弹,然后送一颗去火星,我就能激发人们探索火星的热情。”

我问他在火箭学方面有没有背景,他说没有。“我刚开始读这方面的书。”他说。这就是塑造者典型的思考和行为方式。

有时,极为强烈的追求目标的决心会使塑造者显得粗率或者不关心他人,这也反映在了他们的测试结果中。他们眼中没有完美。现实和理想之间的差距在他们看来既是悲剧,也是永不枯竭的动力之源。没有人能妨碍他们追求目标。在这份自我评估中,他们都在一项上打了低分:“顾及他人”。但这并不代表他们真的不关心他人。

以穆罕默德·尤努斯为例。作为一位伟大的慈善家,他将毕生精力用于帮助他人的事业。他是小额信贷、小微金融理念的先驱,因而获得诺贝尔和平奖。他还赢得了国会金质奖章、总统自由奖章、甘地和平奖等。但他对“顾及他人”一项的打分也较低。杰弗里·卡纳达花了自己成年以来的大部分时间照顾纽约哈莱姆区周围一百个街区的所有残障儿童,而他对“顾及他人”一项的打分也较低。比尔·盖茨花费大部分财富和精力拯救生命、改善生活,但他对该项的打分也较低。显然尤努斯、卡纳达和盖茨都深深地关怀他人,但他们都在自我测试中对该项打了低分。这是为什么?在和他们交谈并让他们再次看待那些问题的过程中,原因变得清晰起来:每当面对是实现自己的目标还是取悦他人(或不让他人失望)时,他们都会选择实现自己的目标。

自身视野宽阔,又能与其他聪明人良好地沟通,了解他们不同的有益视角,这样的人才会做得最好。

像算法一样决策的一个好处是,这可以让人们把注意力集中在因果关系上,并以此培养真正的创意择优。当所有人都能看到算法使用的标准并参与其制定时,他们就都会一致认同,这个系统是公正的,并放心地让计算机考察证据,正确地对人做出评估,给他们分配合理的职权。算法本质上就是在连续性基础上运行的原则。

尽管要让我们的管理系统达到投资系统那样的自动运行水平还需要很多努力,但我们已经探索出的一些工具,尤其是集点器(一款实时收集个人信息的App,将在“工作原则”中详述),已经给我们的工作方式带来了不可思议的改变。

所有这些工具都强化了好习惯、好思维。好习惯源于以一种遵守原则的方式不断思考,就像学习说一种语言一样。好思维源于探求原则背后的逻辑。

我们都极为感兴趣的是,为什么几乎所有事情都是反复发生的、这些模式背后的驱动因素,以及在应对这些事情时哪些原则有效、哪些无效。

最重要的是我们的文化——我们通过极度探寻真相和彼此间的极度透明追求工作与人际关系两方面的卓越。

为什么强调人际关系。没有很清楚。

如何逐步退出自己一直扮演的创始人——领导者角色

“想要成功转型,你只需要做两件事——让胜任的人做CEO,同时拥有一套有效的治理机制,可以在CEO无法胜任的情况下替换他。”

一些错误的认为:

  • 在一个职位上成功的人必定能在另一个职位上成功,
  • 对一个人有效的做事方式必定对另一个人有效。.

在 回顾我的个人经历时,想想我的看法是如何改变的,是件很有意思的事。

最初的时候,我遇到的每一个波折,无论是在市场上还是在生活中,都显得非常重大而且十万火急,就像某种独特的生死攸关的经历,不断地朝我涌来。

积累了更多经验以后,我开始把每次遭遇视为“类似情境的重现”,我能以更平静、更严谨的方式应对,就像一位生物学家在丛林里遇到一只可怕的动物时一样:首先确定它的种属,利用已有的知识预测它的行为,然后合理地做出反应。当我面对遇到过的某类情况时,我就利用在此前类似经历中总结的原则。但当我遇到从未见过的事情时,我会大吃一惊。在研究所有这些痛苦的首次体验时,我意识到,尽管我没经历过这些事,但其中的大多数都有其他人在其他时间、其他地方经历过。这一认识让我对历史抱有一种健康的尊重感,渴望对现实的机理形成普遍性的理解,并希望总结出永恒、普适的应对问题的原则。从历史中总结,历史没有显示全部的可能性。嗯,但是也是有价值的。

看到同样的事情反复发生,我开始把现实视为一部华丽的永动机,一些原因引起一些结果,这些结果又成为原因,循环往复。我意识到尽管现实不完美,但至少我们要直面它,因此我在现实中遇到任何问题或挫折时,都不会抱怨,而是通过更具建设性的方式找到有效的应对方法。我逐渐明白,我的遭遇是对我的个性和创造力的考验。我逐渐领悟到,在一个如此伟大的系统里,我不过是渺小的匆匆过客,因此知道如何与这个系统良好互动,对我和系统都是有益的。

在形成这个视角的过程中,我开始以一种截然不同的方式体会痛苦的时刻。我不会感觉沮丧或透不过气,而是把痛苦视为大自然的提醒,告诉我有一些重要的东西需要我去学习。体验痛苦,然后探索大自然希望通过痛苦给我什么教益,开始成为我的一项游戏。这项游戏我做得越多就越擅长,也就越不会对这些情况感到痛苦,同时思考、总结出原则、利用原则获得回报的过程也变得越来越有收获。我学会了喜爱自己的痛苦,我想这是一种健康的视角,就像学会喜爱锻炼身体一样(这一点我目前还做不到)。

年轻时,我仰慕那些极为成功的人,觉得他们因为非凡而成功。当我认识这样的人后,我发现他们都像我、像所有人一样会犯错误,会为自己的弱点挣扎,我也不再觉得他们特别与众不同、特别伟大。他们并不比其他人更快乐,他们的挣扎与一般人一样多,甚至更多。就算在实现最不可思议的梦想之后,他们依然会体验到更多痛苦,而不是自豪。我显然也是这样。尽管我在几十年前就实现了自己曾经以为最难以企及的梦想,但直到今天我还在苦拼。我逐渐认识到,成功的满足感并不来自实现目标,而是来自努力奋斗。想要理解我的意思,可以想象你最大的目标,不管是什么:赚很多钱、赢得奥斯卡奖、经营一家了不起的机构,或者成为运动明星。再想象一下你的目标突然实现了:一开始你会感到快乐,但不会很久,你将很快发现,你需要为另一些东西而奋斗。看看那些很早就实现了梦想的人,如童星、中彩票者、很早就达到巅峰的职业运动员。假如他们没有对另一些更大的、更值得追求的东西产生热情的话,他们通常最终不会快乐。生活总有顺境和逆境,努力拼搏并不只会让你的顺境变得更好,还会让你的逆境变得不那么糟糕。我至今仍在苦拼,我将这么做下去直到离世,因为就算我想躲避,痛苦也会找上我。

我看到的情况是,发现自己的性格,过与性格相适应的生活,才是最幸福的。

我 认为一切事情的发生都是由于反复出现、不断演进的因果关系。在大爆炸发生时,宇宙所有的法则和力量都被创造、被推进,随着时间的推移相互发生作用,就像一系列复杂的、环环相扣的机器:星系的构造、地理和生态系统的构造、我们的经济和市场,以及每个人。我们每个人都是一部机器,它又由不同的机器组成,如我们的循环系统、神经系统等,这些机器创造了我们的思想、梦想、情感,以及每个人特性的所有其他方面。所有这些机器一起进化,创造了我们每天遇到的现实。

● 考察影响你的那些事物的规律,从而理解其背后的因果关系,并学习有效应对这些事物的原则。

通过这样做,你将开始理解每个“再现的情境”背后的机理,并逐渐形成一个应对该情境的“意境地图”。随着你对这些关系的理解不断加深,你就能看到隐藏在扑面而来的复杂事物中的实质。你将明白你面对的事物属于哪种类型,并自然而然地运用正确的原则帮助自己渡过难关。接着,现实会向你发出强烈的信号,或者回报你或者惩罚你,以体现你的原则的运用效果,这样你就能学着相应地调整这些原则。

我们能不能妥善应对我们遇到的现实,最重要的决定因素是有没有良好的应对原则。我的意思不是说所有人遇到的情况都相同。显然,不同地方的不同人面临着不同的挑战。尽管如此,我们遇到的大多数现实情况都可以归入某个类别,而这些类别的数目并不是特别多。如果你每次都能记下你遇到的是哪种情况(如一个孩子出生、失去一份工作、出现一次与他人的分歧),并将其列出来,其总数可能只有几百个,而其中只有一小部分对你而言是独特的。你试一下就能亲自判断我说的对不对,而且你也会开始列出你需要思考并确立原则的事情。

我取得的任何成功都是由于我遵循的原则,而不是由于我本人的任何特征,所以遵循这些原则的任何人都有可能创造大体相同的结果。尽管如此,我不想让你盲从我的(或任何人的)原则。我建议你深入思考所有你从不同来源获得的原则,并总结出自己的一套原则,以便你在现实中遇到某种情境时,都能利用这些原则。

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