工作原则

第三部分:工作原则

在“工作原则”这部分,你将看到对桥水非同一般的运营方式的特写式介绍。我将解释我们如何将我们的原则凝聚为一个理念——创意择优,力求通过极度的求真和极度的透明实现有意义的工作和有意义的人际关系。我将向你展示,这在极微观的层面上是如何实践的,以及如何将这一做法应用到几乎任何组织之中,从而提高它的效率。你将看到,我们只不过是一群追求卓越的人,而且我们承认,相对于我们需要知道的东西而言,我们真正所知的并不多。我们相信,在独立思考者之间出现的经过深思熟虑的、不掺杂情绪因素的分歧,可以转化为更明智、更有效、能够起到“1 + 1>2”的效果的可信度加权决策。这些工作原则以生活原则为基础,但由于组织的力量远远大于个人的力量,所以我相信,这些原则比生活原则更重要。

[美] 瑞·达利欧 著

刘波 綦相 译

中信出版社

目录

中文版序

导言

第一部分 我的历程

1 我的探险召唤 (1949—1967年)

2 跨越门槛(1967—1979年)

3 我的低谷(1979—1982年)

4 我的试炼之路(1983—1994年)

5 终极恩惠(1995—2010年)

6 回报恩惠(2011—2015年)

7 最后的一年和最大的挑战(2016—2017年)

8 从更高的层面回顾

第二部分 生活原则

1 拥抱现实,应对现实

2 用五步流程实现你的人生愿望

3 做到头脑极度开放

4 理解人与人大不相同

5 学习如何有效决策

生活原则总结

生活原则概要与列表

第三部分 工作原则

工作原则概要与列表

打造良好的文化……

1 相信极度求真和极度透明

2 做有意义的工作,发展有意义的人际关系

3 打造允许犯错,但不容忍罔顾教训、一错再错的文化

4 求取共识并坚持

5 做决策时要从观点的可信度出发

6 知道如何超越分歧

用对人……

7 比做什么事更重要的是找对做事的人

8 要用对人,因为用人不当的代价高昂

9 持续培训、测试、评估和调配员工

建造并进化你的机器……

10 像操作一部机器那样进行管理以实现目标

11 发现问题,不容忍问题

12 诊断问题,探究根源

13 改进机器,解决问题

14 按既定计划行事

15 运用工具和行为准则指导工作

16 千万别忽视了公司治理

将工作原则融会贯通

结语

附录

参考文献

致谢

审校后记

第三部分

工作原则

工作原则概要与列表

我将工作原则概要陈列于此,以便你浏览,选择你感兴趣的阅读。你也可以跳过这部分,直接读正文。

第三部分 工作原则

● 一个机构就像一部机器,主要由两组部件构成:文化和人

a. 优秀的机构拥有优秀的人和优秀的文化。

b. 优秀的人具备高尚的品格和出色的能力。

c. 优秀的文化不掩盖问题和分歧,而是公开妥善解决,喜欢让想象力驰骋且愿意开创先河。

● 严厉之爱有助于成就优异的工作业绩和建立良好的人际关系

a. 为了成就伟大事业,对不应妥协的事情就必须坚持立场、寸步不让。

● 基于可信度加权的创意择优是实现有效决策的最佳模式

● 让热情与工作合二为一,并与志同道合者倾力推进

打造良好的文化……

1 相信极度求真和极度透明

1.1 不要惧怕了解事实

1.2 为人要正直,也要求他人保持正直

a. 若不想当面议论别人,背地里也不要说,要批评别人就当面指出来。

b. 不要因忠诚于个人而阻碍追求事实和整个机构的利益。

1.3 营造一种氛围,让每个人都有权了解合理之事,不可保持异议却缄默不语

a. 表达出来,并对你的观点负责,否则就走人。

b. 切记要绝对开诚布公。

c. 切莫轻信不诚实之人。

1.4 要保持极度透明

a. 通过透明实现正义。

b. 分享最难分享的事情。

c. 要把极度透明的例外事项减到最少。

d. 确保让因极度透明而获得信息的员工意识到,他们有责任妥善管理好信息,做出明智的权衡。

e. 要向善于管理信息的人透明,对那些不善管理信息的人,要么不透明,要么将其清除出公司队伍。

f. 不要向公司的敌人提供敏感信息。

1.5 有意义的人际关系和有意义的工作相互促进,尤其是在极度求真和极度透明的环境下

2 做有意义的工作,发展有意义的人际关系

2.1 忠于共同的使命,而非对此三心二意之人

2.2 对相互交往要一清二楚

a. 确保员工要多体贴他人,少向别人索取。

b. 确保人人都理解公平合理与慷慨大方的区别。

c. 要清楚界限在哪里,并站在公平的另一端。

d. 酬劳与工作相适应。

2.3 要认识到机构规模过大会对建立有意义的人际关系构成威胁

2.4 要记住很多人只是假装为你工作,而实际上是在追求一己私利

2.5 珍视诚实、能力强、表里如一的员工

3 打造允许犯错,但不容忍罔顾教训、一错再错的文化

3.1 意识到错误是事物演变过程中的自然连带部分

a. 把失败变成好事。

b. 不要为你自己或他人的错误而懊恼,要珍爱它!

3.2 不要纠结于一时的成败,要放眼于达成目标

a. 不要纠结于“埋怨”还是“赞美”,而要专注于“准确”还是“不准确”。

3.3 观察错误模式,判断是否因缺点引起

3.4 记住在经历痛苦后要反思

a. 要能够反思,并确保你的员工也能如此。

b. 要知道,没有人能客观地看待自己。

c. 教导并强化“吃一堑、长一智”的道理。

3.5 知道哪些错误可以接受,哪些错误无法容忍,不要让你的员工犯不可接受的错误

4 求取共识并坚持

4.1 认识到冲突对建立良好的人际关系至关重要,因为人们正是用冲突来检验各自的原则是否一致以及能否解决彼此的分歧

a. 求取共识要不吝时间与精力,因为这是你所能做出的最佳投资。

4.2 知道怎样求取共识和掌控分歧

a. 把可能的分歧摆到桌面上。

b. 区分苍白的抱怨和有助于改进工作的诉求。

c. 要记住每个故事都有另一面。

4.3 保持开放心态,同时也要坚定果断

a. 区别心态开放和心态封闭的人。

b. 远离心态封闭的人。

c. 提防那些羞于承认自己并非无所不知的人。

d. 确保工作负责人以开放的心态对待问题和他人的意见。

e. 认识到求取共识是双向的责任。

f. 实质重于形式。

g. 自己要通情达理,也期待别人通情达理。

h. 提建议、提问题与批评是不一样的,所以别混淆。

4.4 如果由你主持会议,应把握好对话

a. 明确会议的主持人和会议的服务对象。

b. 表述要清晰准确,以免造成困惑。

c. 根据目标和优先次序来确定采用什么样的沟通方式。

d. 主持讨论时要果断、开明。

e. 在不同层面的讨论对话中穿梭对照。

f. 谨防“跑题”。

g. 坚持对话的逻辑性。

h. 注意不要因集体决策而丧失个人责任。

i. 运用两分钟法则避免持续被别人打断。

j. 当心讲起话来不容置疑的“快嘴王”。

k. 让对话善始善终。

l. 运用沟通手段。

4.5 伟大的合作如同爵士乐演奏

a. 1+1=3。

b. 3—5人的效率高于20人。

4.6 珍惜志同道合者

4.7 如果你发现自己无法调和相互间的主要分歧——尤其是价值观层面的——要考虑是否值得维持这种关系

5 做决策时要从观点的可信度出发

5.1 采用创意择优,需要你了解每个人观点的长处

a. 如果你自己无法成功完成某件事,就不要想着指导别人该如何完成。

b.要知道每个人都有自己的观点,但通常不是什么好点子。

5.2 关注可信度最高、与你观点不一致的人,尽量理解其推理过程

a.要分析人们的可信度,以评价其观点正确的可能性。

b.较可信的观点很可能出自以下两种人:(1)至少曾经三次成功解决过相关问题;(2)对所得结论的因果关系分析很有道理。

c.若某人并无经验,但其所讲道理似乎符合逻辑且可经受压力测试,则一定要试一试。

d.要更关注发言人的推理过程,而非其结论。

e.没经验的人也不乏好点子,有时远远胜过有经验的人。

f.每个人都应在表达观点时信心满满。

5.3 考虑好你要扮演老师、学生、同事中的哪个角色,你应该去说教、提问还是辩论

a.学生理解老师比老师理解学生更重要,尽管二者都重要。

b. 每个人都有权利和责任尽力了解重要的事情,还必须保持谦逊和非常开放的心态。

5.4 要了解人们提出意见的过程和逻辑

a.无论你向谁提问,对方一般都会提供“答案”,所以要仔细考虑向谁提问。

b.让每个人都可肆意评论其他人的观点,此举低效且浪费时间。

c.提防以“我以为……”为开头的发言。

d.系统梳理员工的工作记录,评估其发言的可信度。

5.5 处理分歧务必高效

a.知道适时终结辩论,推动就下一步措施形成共识。

b.可信度加权可以作为工具,但不能取代责任人的决策。

c.如果你自己没有时间全面检视每个人的想法,则要明智选取具有可信度的观点。

d.若由你负责做决策,要把可信度加权后得出的结论和你自己的想法做比较。

5.6 每个人都有权利和义务去设法了解重要的事情

a.沟通是为了获得最佳回应,故应与最相关的人沟通。

b.以教育或促成共识为目的的沟通,不仅仅是为了获得最佳答案,故应让更多的人参与。

c.要认识到你没有必要凡事都做出判断。

5.7 要更关注决策机制是否公允,而非是否如你自己所愿

6 知道如何超越分歧

6.1 要牢记:相互达成协议时不能忽视原则

a. 每个人都要遵守相同的行为原则。

6.2 不要让大家把发牢骚、提建议、公开辩论的权利与决策权相混淆

a.对决策本身以及决策者提不同意见时,要有大局意识。

6.3 不要对重大分歧不闻不问

a.专心协商大事时,别被琐事烦扰。

b.不要被分歧束缚住——要么提交上级裁定,要么投票表决!

6.4 一旦做出决定,任何人都必须服从,即便个人可能有不同意见

a.着眼大局。

b.不要让创意择优变成无法无天。

c.不要容忍暴民手段。

6.5 如果创意择优与机构的利益相冲突,就难免会造成危害

a.只有在罕见或极端情况下才宣布“宵禁”,此时可暂不考虑遵守原则。

b.当心可能有人会提出为了“机构的利益”而临时放弃创意择优。

6.6 要知道一旦有权做决定的人不想依原则行事,规矩就会被破坏

用对人……

7 比做什么事更重要的是找对做事的人

7.1 你最重要的决策是选好工作的责任人

a. 最重要的责任人是在最高层负责订立目标、规划成果和组织实施的人。

7.2 负最终责任的人应是对行为后果承担责任的人

a.确保每个人都有上级领导。

7.3 要记住事情背后是人的力量

8 要用对人,因为用人不当的代价高昂

8.1 让合适的人做合适的事

a.要考虑你寻找的人应具备什么样的价值观、能力和技艺(按此顺序)。

b.要用系统性思维和科学方法招聘人才。

c.注意:人与职责要相匹配。

d.要找出色的人,而不是“此类即可”。

e.不要凭借你的影响力帮别人找工作。

8.2 要记住人与人存在差异,认识不同、思维不同使不同的人适合不同工作

a.明白如何进行个性评估,并清楚结果含义。

b.人容易选择与自己相似的人,因此安排面试官要确保其能发现你想招的人。

c. 选用那些能客观认识自己的人。

d. 要记住人一般不会随岁月有太大变化。

8.3 对待你的团队要像体育界管理者那样:没人能靠一己之力单独取胜,但每个人都必须战胜对手

8.4 关注人的过往经历

a. 核查情况。

b. 学习成绩不能充分证明这个人是否具备你想要的价值观和能力。

c. 概念思维能力强固然最佳,但经验丰富、业绩出众也很重要。

d. 警惕不切实际的理想主义者。

e. 不要假定在别处获得成功的人也同样能胜任你所要求的工作。

f. 确保你选用的人要品格好、能力强。

8.5 找人不仅是干份具体工作,你还要愿意与其分享你的生活

a. 选那些会问很多好问题的人。

b. 让求职者知道这份工作的阴暗面。

c. 合作者必是意趣相投之人,但也须是诤友。

8.6 考虑薪酬时,要提供稳定性也要让人看到机会

a. 依人发薪,而非依工作岗位发薪。

b. 薪酬至少要大体上与业绩测评结果挂钩。

c. 薪酬要高于一般水平。

d. 要更多想着如何把蛋糕做大,而非怎样切蛋糕才能使自己获得最大的一块。

8.7 要记住维系伟大的合作关系,比金钱更重要的是体贴和宽厚

a. 对人要宽宏大量,也这样要求别人。

8.8 出色的人不容易找,所以要想着怎样留住人

9 持续培训、测试、评估和调配员工

9.1 要懂得你和你的下属将经历个人成长

a. 认清优缺点后,个人会飞速成长。结果是,职业路径并非当初所料。

b. 培训引导个人发展。

c. 授人以渔,而不是授人以鱼,即便这意味着会使他们犯些错。

d. 经验会形成内化的学习,这是书本学习无法替代的。

9.2 不断提供反馈

9.3 准确评价人,不做“好好先生”

a. 到最后,准确和善意是一回事。

b. 正确运用褒贬。

c. 考虑准确度,而非后果。

d. 做出准确评价。

e. 要像从成功中学习一样从失败中学习。

f. 多数人做过的事和他们正在做的事,并不像他们认为的那么重要。

9.4 严厉的爱既是最难给的,也是最重要的爱(因为它很不受欢迎)

a. 虽然多数人爱听好话,但准确的批评更加难得。

9.5 对人的观察不要讳莫如深

a. 从具体细节中综合判断。

b. 从点数中发掘有用信息。

c. 对某个点数挖掘别太过度。

d. 采取业绩调查、绩效指标和正式考核等评价工具来记录一个人的所有表现。

9.6 让学习过程变得开放、有成长性和不断重复

a. 绩效指标要清晰公正。

b. 鼓励员工客观反思自己的业绩。

c. 要有全局观。

d.对业绩考核要从具体案例开始,找出规律,与被考核人一起探究证据以求取共识。

e. 评估人时,你可能犯的两个最大错误是:对自己的评估过度自信,无法取得共识。

f. 达成评估共识不能以等级论。

g. 通过针对错误及其根源的坦诚对话来了解你的员工,也让员工了解你。

h. 确保员工做好工作,不必事无巨细进行监督。

i. 改变是很难的。

j. 通过发现人的缺点来帮人渡过难关。

9.7 了解人们怎样处事和判断这种处事方式能否取得好结果,这比了解他们做了什么更重要

a. 如果一个人工作干得不怎么样,要考虑这是由于学习不够,还是能力不足。

b. 培训和测试一个业绩不佳的员工时,常见的错误在于,只看其是否掌握所需技能,而不是评估他们的能力。

9.8 如果你跟某人真的就他们的缺点取得共识,这些缺点可能真的存在

a. 评判员工时,不必达到“没有一丝疑点”的境界。

b. 用不了一年时间,你就能了解一个人是什么样的人,他们是否适合其岗位。

c. 在员工任职期间持续评估。

d. 要像评估应聘者一样严格评估员工。

9.9 培训、保护或辞退员工,不要修复

a. 不要让员工尸位素餐。

b. 准备好“朝你爱的人开枪”。

c. 某个人“不适合某个岗位”时,要考虑是否有更适合他的空缺,还是你需要让他们离开公司。

d. 要慎重对待把不称职的员工换到新岗位。

9.10 换岗是为了人尽其才,有利于整个团队

a. 换到新岗位前,要让员工“完成职责”。

9.11 不要降低标准

建造并进化你的机器……

10 像操作一部机器那样进行管理以实现目标

10.1 从高层面俯视你的机器和你自己

a. 不断把结果和你的目标进行对照。

b. 出色的管理者就是一家机构的工程师。

c. 制定量化评价工具。

d. 要注意别把精力过多用于应付各种事务,而忽视你的机器。

e. 别被突发事件分散注意力。

10.2 应对每个问题的手段都要服务于两种目的:(1)让你与目标更为接近;(2)能够对机器(人和设计)进行培训和测试

a. 经历的每件事都是一个案例。

b. 如果出现问题,要在两个层面进行讨论:(1)机器层面(该结果怎样产生);(2)案例层面(如何应对)。

c. 制定规则时,要解释清楚背后的原则。

d. 你的政策应当是你的原则的自然延伸。

e. 尽管好的原则、政策几乎都会提供良好的指南,但要记住每条规则都会有例外。

10.3 了解管理、微观管理和不管理的区别

a. 管理者必须确保自己负责的领域运转有效。

b. 管理你的下属就好比是在“一起滑雪”。

c. 优秀的滑雪者当滑雪教练要比新手当教练强。

d. 你应当把具体工作授权给员工做。

10.4 了解员工及其工作的动力,因为人是你最重要的资源

a. 经常了解那些对你和公司重要的人。

b. 对员工的信心应通过了解而来,而不是随意猜测。

c. 根据你的信心大小进行不同程度的调查了解。

10.5 明确职责

a. 记住谁负什么责任。

b. 防止“角色错位”。

10.6 深入探究你的机器以了解你能从它那里期待些什么

a. 获取足够程度的理解。

b. 不要保持太远的距离。

c. 利用“每日更新”来了解团队成员的行为和思想。

d. 问责以了解问题会不会突然发生。

e. 问责过程要触及你直接下属的下一级。

f. 允许你下属的下属随时越级向你汇报。

g. 别想当然地认为员工的答案都是正确的。

h. 要学会明察秋毫。

i. 让问责过程透明,而非私下问责。

j. 欢迎被问责。

k. 对事物的看法和思维方式截然不同的人,相互间的沟通通常不畅。

l. 不放过一个可疑线索。

m. 解决问题有很多办法。

10.7 像公司的拥有者那样思考,要求你的同事也这样做

a. 休假也不应忘记责任。

b. 强迫自己和员工做困难的事。

10.8 承认并应对好关键人物风险

10.9 不要对所有人等同视之,要合理对待、有所区别

a. 别轻易被迫让步。

b. 关心员工。

10.10 优秀的领导一般不是表面上看起来那么简单

a. 既要弱,又要强。

b. 不要担心你的员工是不是喜欢你,不要让他们告诉你要如何做事。

c. 不要发号施令让别人服从你,要努力为人所理解并理解他人,以达成共识。

10.11 确保你和你的员工承担相应的责任,也欢迎别人监督你负起责任

a. 如果你已经与别人就某事的做法达成一致,要确保其按此操作,除非你们就改变做法已形成共识。

b. 区分两种不同的失败情况,一种是没有遵守约定,第二种是根本没立约定。

c. 避免下沉现象。

d. 当心那些混淆目标和任务的人,因为如果他们分不清楚,你就不能信任他们并给他们委派职责。

e. 当心缺乏重点、徒劳无益的“理论上应当”。

10.12 清楚地传达计划,用明确的量化指标对进展予以评估

a. 继续推进之前要回顾计划执行情况。

10.13 在无法充分完成职责时,将问题提交给上级解决,让你的下属也积极主动这样做

11 发现问题,不容忍问题

11.1 如果你不担心,你就要担心了;如果你担心,你就不必担心

11.2 对机器进行设计和监督,确保能发现哪些事情做得好、哪些不够好,否则就自己动手做

a. 指定员工负责发现问题,给他们时间进行审查,确保他们有独立的报告路线能够反映问题,而不必担心揭丑的后果。

b. 当心“温水煮青蛙综合征”。

c. 当心从众心理。即便没有人担心,也不表明没有问题存在。

d. 发现问题时,要把结果与目标相对照。

e. “尝尝汤的味道”。

f. 尽量让更多双眼睛来寻找问题。

g. “打开瓶塞”。

h. 最熟悉工作的人最有发言权。

11.3 在分析问题时要非常具体,不要泛泛而谈

a. 不要用“我们”“他们”这种不指名道姓的说法,以掩盖个人责任。

11.4 不要害怕解决难题

a. 必须理解,那些有良好解决方案的问题不同于没有解决方案的问题。

b. 以机器的方式来发现问题。

12 诊断问题,探究根源

12.1 为了做好诊断,要先问以下问题:1.结果是好是坏?2.谁对结果负责?3.如果结果不好,是因为责任人能力不够还是机器设计有问题?

a. 问自己:“还有人能以别的方式完成这个工作吗?”

b. 找出五步流程中的哪一步出了问题。

c. 找出哪些原则被违反了。

d. 避免“事后诸葛亮”。

e. 不要把某人所处环境的优劣与其应对方法的优劣混为一谈。

f. 要认识到这样的事实,别人不知道怎么做,并不意味着你就能知道怎么做。

g. 问题的根源不是一次行动而是一个原因。

h. 为了分清楚哪些是人手不足的问题,哪些是能力不够的问题,要考虑如果在特定岗位上人手充足会把工作做得如何。

i. 要记住管理者通常出于以下5个原因之一(或更多)而失败或未能达成目标。

12.2 通过持续诊断来保持综合判断的与时俱进

12.3 诊断应当有成果

a. 如果让同样的人做同样的事,会产生同样的结果。

12.4 使用如下的“深挖”技巧,对出现问题的部门或下级部门形成一个基于80/20法则的印象

12.5 诊断是实现进步和建立良好人际关系的基础

13 改进机器,解决问题

13.1 建造你的机器

13.2 把原则和落实原则的方法系统化

a. 认真思考你做决策所依据的标准,据此建造优秀的决策机器。

13.3 好的计划应该像一部电影脚本

a. 让自己一段时间置身于“痛苦的位置”,更深入地理解你为了什么而设计。

b. 设想其他可能的备选机器及其运行的结果,然后做出选择。

c. 不仅要考虑第一轮的后果,更要考虑第二、第三轮的后果。

d. 定期召开会议,让公司像瑞士钟表一样精准运行。

e. 一部好的机器要考虑人可能并不完美这一因素。

13.4 设计是一个循环往复的过程,在不满意的“现在”与美好的“未来”之间有一个“不断努力”的阶段

a. 懂得“清洗风暴”的力量。

13.5 在设计组织结构时,要围绕目标而不是围绕任务

a. 自上而下地建设组织。

b. 每个人都必须由一位具有可信度的、奉行高标准的人来监督。

c. 金字塔塔尖上的人应当有管理直接下属的技能和专注力,并对下属的工作有深入理解。

d. 在设计组织时,运用五步流程是通往成功的捷径,不同员工能在不同步骤发挥良好作用。

e. 不要让一个机构去适应员工。

f. 要考虑机构的规模多大为宜。

g. 按照“万有引力”定律,以最合乎逻辑的办法来划分业务部门及其下属部门。

h. 让各部门尽可能自给自足,以便控制所需的资源。

i. 为保证联络和沟通顺利,高级管理人员与基层管理人员的比例、基层管理人员与其直接下属的比例应当控制在一定范围。

j. 在设计中要考虑继任计划和培训安排。

k. 不要仅盯着你自己的工作,还要关注如果你不在场,工作会如何开展。

l. 为确保正确完成关键任务,宁要“做两遍”而不要“二次确认”。

m. 使用顾问要明智,防止过度依赖顾问。

13.6 描绘一幅金字塔形的组织架构图,任何两条由塔顶向下连接塔底的线不应产生交叉

a. 当遇到跨部门或跨附属部门的问题时,让金字塔交汇点上的人来处理。

b. 不要替别的部门的人完成工作,也不要从其他部门抽人来为你工作,除非你征得该部门管理者的同意。

c. 防止“部门错位”。

13.7 必要时可建立“护栏”,但最好不要有“护栏”

a. 不要指望人们能意识到并消除自己的盲点。

b. 考虑“三叶草”式的设计。

13.8 保持战略规划不变,在环境允许的情况下可以进行适当的战术微调

a. 不要让权宜之计超越战略目标。

b. 同时考虑大局和细节,理解二者之间的联系。

13.9 保持适当的监控,让谎言没有可乘之机

a. 进行调查并让员工知道你将开展调查。

b. 要知道如果没有警察(审计人员),法律就毫无意义。

c. 当心橡皮图章。

d. 按你的要求花钱的人在花钱上可能会大手大脚。

e. 通过“杀鸡儆猴”阻止不良行为。

13.10 报告路线和职责描述要尽可能清晰

a. 不要根据头衔,而要根据工作流程设计和人员的能力分配职责。

b. 要不断思考如何产生以小博大的杠杆效应。

c. 雇用少数聪明人才并赋予他们最好的技术手段,要远胜于雇用大量普通人并配给一般的技术。

d. 使用助手来提高效率。

13.11 要知道几乎做每件事所花费的时间和资金都比你预期的要多

14 按既定计划行事

14.1 朝着令你和你的机构振奋的目标去奋斗,要考虑怎样把任务与那些目标挂钩

a. 协调一致激励大家前行。

b. 别冲动,磨刀不误砍柴工。

c. 寻找有创意、聪颖的解决方案。

14.2 要意识到每个人都忙得不可开交

a. 不要灰心丧气。

14.3 使用检查清单

a. 不要把检查清单和个人责任相混淆。

14.4 要留出时间休整

14.5 鸣钟庆祝

15 运用工具和行为准则工作

15.1 把系统化的原则嵌入工具以践行创意择优具有特别重要的价值

a. 为了促进真正的行为改变,必须内化学习或变成习惯。

b. 利用工具搜集数据,经过处理形成结论和行动。

c. 把原则阐述清楚,运用各种工具和计划来推进实施,形成信任、公平的氛围,使任何结论都可以通过跟踪其背后的逻辑和数据来加以评估。

16 千万别忽视了公司治理

16.1 为了取得成功,所有机构都必须建立制衡机制

a. 即使在创意择优下,靠观点胜出也不是分派责任和权力的唯一决定因素。

b. 要确保公司里没有任何人比体系更强大,也没有任何人重要到不可替代。

c. 当心出现诸侯割据。

d. 设计一个机构的组织架构和规则时,要确保制衡机制能发挥作用。

e. 确保报告路线清晰。

f. 决策权归属要清晰。

g. 要确保从事履职评估的人:(1)有时间掌握被评估对象工作情况的全面信息;(2)有能力实施评估;(3)没有利害冲突阻碍其有效行使监督权。

h. 决策者能够接触做决策所需的信息,但必须守信用、妥善安全保管信息。

16.2 在创意择优下,CEO单人决策没有集体决策好

16.3 原则、规矩、制衡等组成的治理体系不能取代出色的伙伴关系

任何组织或机构若想正常运转,

其工作原则必须与其成员的生活原则相契合。

我 的意思不是说方方面面都要保持一致,而是必须在最重要的事情(例如所从事的工作以及彼此之间的相处)上相契合。

如果一个机构的员工感受到这种工作原则和生活原则的一致性,他们就会珍惜彼此之间的相处,从而和谐地共事,这种文化将渗透到他们所做的每件事情中。如果他们感受不到这种契合,工作的目标就会出现差异甚至冲突,他们会对彼此如何相处感到困惑。因此,每个机构,包括公司、政府、基金会、学校、医院等,都应当明确、清晰地阐明其工作原则和价值观,并持续贯彻下去。

工作原则和价值观并不是像“顾客至上”或“争取做行业龙头”那样含糊不清的标语口号,而是一系列具体的指南,每个人都能看懂、遵循和践行。这部分我们将从生活原则转向工作原则,重点阐述我们在桥水是如何把两类原则有机统一起来的,及其对我们的工作业绩产生了怎样的影响。但首先,我想先介绍一下我对机构的看法。

● 一个机构就像一部机器,主要由两组部件构成:文化和人

二者之间相互产生影响,因为机构的人塑造了机构的文化,而机构的文化决定了机构选用什么样的人。

a.优秀的机构拥有优秀的人和优秀的文化。能够持续进步改善的公司同时拥有优秀的人和优秀的文化。没有什么比获得优秀的文化和优秀的人更重要,也没有什么比这更难。

b.优秀的人具备高尚的品格和出色的能力。我所说的高尚的品格,是指能够实事求是、开诚布公,致力于所在机构的事业;出色的能力,是指他们具备能力和技艺,能够出色地完成工作。只具备其中一种素质的人是危险的,不应留在机构里,而同时具备两种素质的人则难得一遇,必须倍加珍惜和善待。

c.优秀的文化不掩盖问题和分歧,而是公开妥善解决,喜欢让想象力驰骋且愿意开创先河。这样能够实现与时俱进。桥水的做法是创意择优,通过极度求真和极度透明,努力从事有意义的工作,建立有意义的人际关系。我所说的有意义的工作,是指人们有激情去投入的事业;有意义的人际关系,是指相互之间能够真心相互关爱(就像一个大家庭)。我认为这两个方面是相辅相成的,而做到极度求真和极度透明,则使工作成就和人际关系都能不断精进。

通过对这部机器的持续跟踪分析,管理层可以将运转结果与目标进行客观的比较,以使其更有效地运转。如果结果与目标不一致,要么是机器设计有毛病,要么是操作机器的人有问题,需要进一步诊断以修改完善。正如第二部分“生活原则”中所提到的,这最好经由五步流程实现:(1)设定清晰的目标;(2)找出妨碍目标达成的问题;(3)诊断出机器的什么部分(哪些设计或哪些人)运转不正常;(4)设计修改方案;(5)采取必要的行动。对一个机构来说,这是最快、最有效的改进提高方法。

这个将问题转化为进步的过程,我称之为“反馈环”,其轨迹正如右图所示。第一幅图表示出现了问题,导致偏离目标,达不到计划的要求。

如果你发现了这一下滑趋势,要对问题进行诊断,找出根源所在,提出改进措施并付诸实施,这条曲线的轨迹就会旋转回来并再次向上,如第二幅图所示。

如果你没能发现问题并设计出接近最优的解决方案,或者未能有效实施,那么这种下滑趋势将持续,正如最下面那幅图所示。

当结果与目标出现不一致时,管理者能否及时发现问题、及时调整工作方案并组织员工弥补缺陷,是其机构能否脱颖而出并在竞争中取胜的关键。一个管理者在这方面的经验越丰富,做得越有效,向上的轨迹就越陡峭。

正如我在“生活原则”部分中所言,这就是我对一个组织、一个机构发展演进过程的看法。机构在发展过程中拥有这样的文化和员工至关重要,因为世界变化太快,往往让人难以预料。我相信,你一定能说出一些公司的名字,由于未能及时发现、解决问题而最终招致失败的命运(如黑莓公司和奔迈公司)。当然,你也知道有极少一些企业,它们一直还经营得不错。但更多的企业是不成功的。比如,40年前,也就是桥水初创之时,构成道琼斯工业平均指数的30家上市公司中,目前仅剩6家。其中的很多公司,像美国制罐、美国烟草、伯利恒钢铁、联合食品、国际镍业、伍尔沃斯等,都已不复存在,还有一些公司(如西尔斯·罗巴克、杰斯曼、柯达)变化大到几乎被人遗忘。而如今在道琼斯指数成分股名单中傲视群雄的公司,如苹果、思科,当时都还没有成立。

那些在过去几十年持续进步的极少数企业,其发展轨迹是相当成功的。桥水在过去40年里也是沿着这样的发展轨迹在前进的。这正是我想展示给你们的。

如前所述,没有什么比获得优秀的文化和优秀的人更重要,也没有什么比这更难。我们在桥水取得的点滴成就都源于这两个因素,当然我们的每次失败也都源于没有在这两件事上处理好。这听起来挺怪的,因为你可能会认为,对一个全球宏观经济投资者而言,首要的应该是对经济和投资做出正确的判断。的确是这样,但为了做到这一点,我需要首先拥有优秀的人和文化。进一步讲,为了拥有创造成功的激情,我需要从事有意义的工作、发展有意义的人际关系。

作为桥水的掌舵者、创始人,我自然要把它塑造成符合我的价值观和行事原则的公司。我以我自己的方式,与我挑选的人一道追求我渴望的事物,正因如此,我们和桥水一起成长。

在我创立桥水之初,如果你问我目标是什么,我当时会说是为了跟喜欢的人在一起愉快地工作。工作对我来说就像一场游戏,我要跟我喜欢且尊敬的人在一起,玩得有激情,玩得开心。当时,我跟一位橄榄球球友一道,合伙在我的公寓设立了桥水,他一点市场经验都没有,我们雇了一个朋友做助手。那时我还想不到管理上的问题。在我看来,管理是那些身着灰西装、手持幻灯片的家伙所做的事情。我从未想过要去管理,更不用说制定工作和管理的原则了。

读完“生活原则”,你了解到我喜欢异想天开,喜欢制造新奇、符合实际、前所未有的概念。我特别喜欢跟别人一起完成任务。对于我们之间因深入思考而产生的分歧,我将其当作学习的机会,当作提高正确决策概率的过程。我希望所有员工都是我的“伙伴”而非我的“手下”。简而言之,我当时就在寻找有意义的工作,建立有意义的人际关系。我很快就认识到,做到这些,最好的方式就是与优秀的人为伴去做伟大的事。

对我来说,良好的合作来自对共同价值观和利益的分享、相同的追求价值观和利益的方式、理性并善待对方。同时,合作方之间必须愿意秉承高标准,能够突破分歧开展工作。对良好合作关系形成主要考验的,不在于彼此之间是否有分歧(人们在正常的交往中都会有不同意见),而在于能否把分歧摆上桌面很好地协商解决。对生意伙伴、夫妻以及所有其他关系而言,具备清晰的流程,以便高效、明确地解决分歧是至关重要的。

这就是我所追求的东西,对此认同的人会加入我的团队,桥水就是这样形成的。[1]当我们的公司只有5个人时,肯定跟后来发展到50人时相比大为不同,等发展到500人、1 000人时,更是完全不一样了。随着公司的成长,差不多每件事物都变得面目全非,但唯独不变的是我们的核心价值观和原则。

当桥水还是一家小公司时,我们遵循的原则是藏于内心而无须讲明的。但随着越来越多的人加入,我不能想当然地认为大家都能了解并遵守这些原则。我感到有必要把我们的原则形成文字,并阐释背后的逻辑。我还很清楚地记得这次转变发生的具体时间,当时桥水的员工刚好超过65人。在此之前,我都是自己为每位员工挑选节日礼物,并且不惜笔墨给每个人都写下一张不一样的贺卡,那一年因为写贺卡疲劳过度,我还把脊背给拉伤了。从那以后,公司进人越来越多,工作中的近距离接触也少了,所以我无法假定大家都了解我的创业初衷和我的奋斗目标,那就是在严厉之爱的基础上形成的创意择优。

● 严厉之爱有助于成就优异的工作业绩和建立良好的人际关系

为了表达清楚我所指的严厉之爱的含义,请回忆一下文斯·隆巴尔迪,对我来说,他就是伟大人格的化身。从我10岁起到18岁,隆巴尔迪一直都是绿湾包装工队(美国威斯康星州绿湾市的美式橄榄球队)的教练。在各种资源捉襟见肘的情况下,他率领球队5次获得NFL(国家职业橄榄球大联盟)的冠军。他本人则两次荣膺NFL年度最佳教练奖,如今仍有很多人称他为有史以来最出色的橄榄球教练。隆巴尔迪深爱着他的球员,同时也以强力推动他们做到最好。我过去很钦佩他,现在依然如此,尤其钦佩他从不妥协的处世之道。他的球员、球迷以及他本人都从他的教练方法中获益良多。我甚至幻想着隆巴尔迪能写本书讲述他的原则,我来当读者。

a.为了成就伟大事业,对不应妥协的事情就必须坚持立场、寸步不让。然而,现实中我发现人们总是在妥协,通常是为了避免让他人或自己难堪,这种做法不仅落伍,而且会适得其反。把感觉舒服置于获得成功之前,会对所有人产生不良后果。对于与我共事的人,我爱他们,也会强力推动他们做到最好,我希望他们对待我亦是如此。

起初,我觉得,在桥水与我共事的人就像我的家人一样。当他们自己或者他们的家人生病了,我会让我的私人医生帮忙,以便他们得到很好的治疗。我会邀请所有人来我位于佛蒙特州的家里共度周末,如果他们接受邀请我会感到快乐。结婚生子,我与他们一道庆贺;亲人离世,我和他们共同哀悼。

但需指明的是,这并非爱心聚会。我们对彼此也很严厉,这样我们就能做到极致、做到最好。我感到,我们之间越是相互关爱,对彼此的要求就越严格,从而业绩也就越好,我们能分享的奖赏也越多。这是一个自我增强型的循环。我发现通过这种方式,能让士气低落的人重拾生气,让优异的人更加优异。有时虽然境况不佳,但这种方式的重要性在于能够扭转局面,其作用甚至超过境况不错的时候。

请回顾一下你一生中最艰难的经历。我敢说你我肯定都有同样的经历,与那些像你一样为共同使命奋斗且彼此关爱的人共渡难关,这个过程想必非常值得。我们回顾那些极具挑战的时刻,会将其作为我们最宝贵的经历。对大多数人来说,加入一个优秀的团队,共同完成一项任务本身比赚钱更有收获。很多研究显示,人的幸福感和他赚到的金钱之间相关性很低甚至为零,但是,幸福感与一个人所建立的人际关系质量高度相关。

我在1996年把这个想法写入了桥水的备忘录中:

桥水不是那种按照一般化的标准行事、暮气沉沉的公司。在桥水,应该为追求极高的标准拼命去工作,并为因努力而出类拔萃感到欣喜。

我们压倒一切的目标就是做到卓越,或更准确地说,持续精进,使桥水成为一家在各方面都出类拔萃、不断进取的公司。

在追求优异的过程中遇到冲突是再好不过的事情。不应当有长幼尊卑之分。谁讲话有权威要看谁的逻辑站得住脚,而不是看谁的职位高。要让最好的点子胜出,而不要管是谁说的。

(来自自身和他人的)批评是完善工作流程的必备要素,但是,如果不能正确对待,批评就会变得有破坏性。应该客观对待批评,在提出或接纳批评意见时,不应考虑职位高低。

团队合作和团队精神至关重要,包括不容忍未达标的业绩。这是指:(1)认清自己在帮助团队实现共同目标方面的职责所在;(2)有意愿帮助(在一个团队共事的)他人实现共同目标。我们的命运是相互依赖的。要知道可以寻求他人的帮助。由此必然得出这样的结论,业绩不达标在任何情况下都是不可容忍的,因为这会伤害到每一个人。

长期的人际关系,本来就既令人愉悦,又能提高工作效率,所以应有意识地进行培养。人才流失导致需要对新人重新培训,因而于公司不利。

金钱只是取得优异的副产品,而非努力的目标。我们在桥水工作的最重要目标是达到优异并持续精进。说得再明白一些,不是为了大赚其钱。当然,也不是说赚钱少就心满意足了。正相反,你应该期望赚更多的钱。如果我们秉持这个理念,我们的工作就会富有成效,公司的财务状况就会很好。相对地,就会做到人人平等。

桥水的每位员工都应富有主人公精神,自觉按此行事,也监督他人按此行事。

● 基于可信度加权的创意择优是实现有效决策的最佳模式

隆巴尔迪的成功之处,在于让球员遵循他的指导,而我则是让我的队友去独立思考,撞击不同的视角,从而得出比我们中任何一个人能想到的更高明的结论。我需要营造一种氛围,让每个人都有权利和责任提出自己的看法,并公开捍卫自己所认为的最佳方案,唯此才能找出最好的方案来付诸实施。我需要的是一种真正意义上的创意择优,而非理论上的择取最好创意。因为这种方法能够把那些聪明、独立的思考者召集在一起,让他们砥砺不同观点,从而得出最佳可能的集体建议,并通过基于可信度的分析排序解决彼此之间的分歧,因此它胜过所有其他的决策体系。

我们的创意择优经历了几十年的演变。一开始,我们之间为了谁的观点最好而进行激烈的争吵,就在对分歧的激辩中,我们找到了解决问题的路径,这比我们各自分别想出来的主意都要好。但是,随着桥水的成长壮大,我们的分歧内容和解决之需都有了变化,我们对于如何才能创意择优有了更明确的认识。我们需要构建一个决策体系,在有效权衡不同人所提观点的可信度的同时,还能让每个人都觉得过程是明显公平的。我意识到,如果缺少这个体系,我们将会失去最佳的观点和最好的思想家,而我面对的要么是些只会逢迎的马屁精,要么是些怀揣异议和不满的捣乱分子。

为了充分发挥这个体系的作用,我曾经并且依然相信,我们彼此需要极度求真和极度透明。

极度求真和极度透明

关于极度求真,我指的不是筛选某个人的想法或问题,尤其是那些关键问题,而是说如果我们不能开诚布公地讨论问题、寻找解决路径,我们就找不到同甘共苦的伙伴。

关于极度透明,我的意思是让几乎每个人都能得以了解几乎所有的事物。如果人们得到的信息不全面,就容易受他人影响,也无法做出自我判断。极度透明会减少办公室政治的危害,并降低不当行为的风险,因为不当行为更可能是在遮遮掩掩中产生的,在公开场合则无处躲藏。

有些人把这种行事方式称作直截了当。

我知道,如果工作中做不到全面的实事求是和公开透明,就会导致公司里面的人被分割为两个层级,即信息灵通的掌权者和其他不明真相的人,因此我让实事求是和公开透明都达到极限。对我来说,在公司里无处不在的创意择优=极度求真+极度透明+可信度加权的决策。

从让一小部分人非正式地讨论什么是事实以及该如何去做,我们在过去的40年间逐渐形成了自己的方法、技术和工具,这把我们带到了完全不同的另一个层次,它拓宽了我们的视野,成为非常宝贵的经验。你会在本书最后关于工具的章节读到相关内容。我们一直坚定不移地营造这种氛围,对那些不喜欢这种环境的人,我们会让其自愿离开公司。

在极度求真和极度透明的情况下,我们会发现我们各自的观点都很片面。这个问题不是桥水独有的,看看你周围的人,皆是如此。正如“理解人与人大不相同”所述,人们往往对同一事物的看法迥异,这取决于各自大脑的思维方式。

了解这些有助于你的成长。一开始,大多人仍然固执己见,认为自己的想法是最好的,他人若不按自己的思路行事就会有问题。但当他们反复遇到诸如“你怎么知道你自己的想法不是错的呢”“你用什么方法从不同观点中做出最佳决策呢”等问题时,他们不得不审视自己的可信度,同时站在自己和别人的角度去看待问题。这种换位思考会产生良好的集体决策。最好的情况是像“开放源代码”那样,让最佳灵感随意流淌,从产生到消亡,因灵感的优异而快速演变发展。

大多数人起初对这一过程感到很不舒服。虽然他们在理智上认同,但往往在情感上经受挑战,因为这需要他们摆脱自以为是,去试图了解那些他们难以察觉的事实。一小部分人从一开始就能够理解并喜欢这一过程,还有稍微多一点的人因无法忍受而离开了公司,大多数人则坚持了下来,并随年头增长更好地适应,最终变得不再考虑用任何其他的方法。

这种做法看似挺难且效率不高,实际上却效率极高。事实上,在一个大多数同事之间都不知道彼此真实想法的机构工作会更难、效率更低。而且,如果人与人之间不能开诚布公,大家就会都戴着面具。正如研究桥水的哈佛大学发展心理学家鲍勃·基根所说,在大多数公司,人们都在从事两个工作:一个是他们自己实际的工作,另一个是努力给别人留下自己如何工作的良好印象。对我们来说,这是件很糟糕的事情。我们发现,把所有事情摆到桌面上的好处在于:(1)不必刻意展示好的一面;(2)节省了猜测别人想法的时间。由此,就形成了更有意义的工作和更有意义的人际关系。

以下是桥水实现自我增强和螺旋式发展进步的推动力:

1 .从开始希望实现远大目标的单个独立思考者,发展为希望实现远大目标的一群独立思考者。

2 .为了推动这些思考者形成有效的集体决策,我们发明了创意择优,其所基于的原则确保我们都非常诚实、彼此坦诚相待,认真思考观点上的分歧,并以择取最佳创意的方式来超越不同观点,做出决策。

创意择优

=

极度求真

+

极度透明

+

可信度加权的决策

3 .我们把这些决策原则以书面形式记录下来,之后再编码输入计算机,并依此做决定。

4 .这个决策过程既给我们带来过成功,也给我们带来过失败,带给我们更多学习教训的机会,进而形成了更多的原则,它们都被编入系统,用于指导实践。

5 .这个过程产生了优异的工作业绩和很好的人际关系,让我们的员工和客户收获了嘉奖和喜悦。

6 .这使我们能够招募到更多怀有远大目标的独立思考者,促进了公司的自我强化和螺旋式发展进步。

我们反复这样做,形成了反馈环式的发展进步路径,桥水过去40多年的成功多赖于此。正如右图所示。

这个办法真的有效!你别只听我说这些话。你可以用两种方式来评估一下这种办法及相应原则可能产生的强大作用:(1)看一下所产生的结果;(2)看一下背后的逻辑。

从结果角度衡量,就像隆巴尔迪及其率领的包装工队一样,我们的业绩本身就说明了问题。在过去的40年里,我们持续发展进步,桥水从我的两居室公寓发展为荣登《财富》杂志美国最重要的私营公司榜单第五位,成为世界最大的对冲基金公司,为客户赚得的资金总额超过了历史上任何一家对冲基金公司。我们荣膺100多项行业表彰,我本人也荣获三个终身成就奖,更不要说那些令人瞩目的在财富上和心理上的奖励了,而最重要的是,建立了极佳的人际关系。

比这些成绩更重要的是支撑这些原则的因果逻辑,它们先于结果而诞生。40多年前,这种行事方式备受争议、未经考验,尽管如此,我认为其很符合逻辑。我会在接下来的内容中解释这个逻辑,你可以做出自己的评估判断。

毫无疑问,我们的方法与众不同。有人甚至把桥水描绘成一个像邪教一样的组织。其实,桥水能取得成功,恰恰是因为它走到了狂热轻信的反面。一群拥有共同价值观的人(这是个极佳的情况)与一群盲目狂热分子(这是个可怕的场景),二者之间有本质的不同,关键看有没有独立的思考。盲目狂热群体要求无原则的服从;而独立思考并挑战彼此的观点都是与盲目狂热背道而驰的行为,这也是我们在桥水的核心做法。

谁疯了

有些人说我们的方法很疯狂,但请想一想:以下究竟哪种方法疯狂,哪种方法明智?

• 使人都追求事实和公开透明的方法,还是使多数人把真实想法隐藏在心底的方法?

• 把问题、错误、弱点、分歧都摆到桌面上认真讨论的方法,还是不把问题直接摆明也不进行讨论的方法?

• 不论等级任何人都有权提出批评的方法,还是以自上而下为主的批评方法?

• 通过大量数据和广泛人际交往对人进行客观评价的方法,还是更随意地评价人的方法?

• 推动机构追求高标准,从而从事有意义的工作、发展有意义的人际关系的方法,还是区别对待工作质量和人际关系,而且标准不高的方法?

你认为哪种机构能为员工创造更好的发展机会、让彼此建立更深层次的人际关系、产生更好的业绩?你愿意你所在的机构和领导者采用哪种方法?你希望执掌政府的人遵循哪种方法?

我敢打赌,读过本书后,你会赞同我们的工作方法比传统方法更明智,但要记住,我最基本的原则是,你必须自己独立思考。

我为什么写作本书,你怎样从本书中尽可能获益

如果你已是桥水的一分子,会感到我是在用我自己的话来传递这些原则,你从我的眼中会看到梦想和实现梦想的方法。桥水将在现有的基础上继续成长,这取决于你和其他人在下一代领导人的领导下有什么样的愿望,以及怎样去实现你们的愿望。本书意在为你提供一些帮助,而怎么运用则由你自己决定。桥水的这种文化能否持续下去,也取决于你以及接替我的新领导层。我的责任在于,不要把桥水束缚在我所希望的目标上。最重要的是,你和其他接替我的人要做出自己独立的选择。就像父母行将告别成年的儿女,我希望你们所有人都成为坚强、独立的思考者,即使我不在,你们也能表现出色。把你们带到这个阶段,我已尽了最大努力,现已到了该我退居幕后,而你们努力前行的时候。

如果你不是桥水的人,并在思考如何把这些原则应用到你所在的机构,那么本书可用来激发你去思考,而不是当作必须遵循的模式。尽管你无须采纳所有或其中的任意一条原则,但我还是建议你对所有原则都给予认真考量。很多执掌其他机构的人采用了其中部分原则,并对另外一些进行了调整,也摒弃了不少原则。无论你如何应用,我都能接受。这些原则提供给你的只是一个框架,你可以做出必要调整以适应一己之需。你所追求的目标,也许与桥水一样,也许不一样,无论如何,通过这些原则,你能够得到一些有价值的东西。如果你赞同我的看法,打算把自己的公司也打造成真正创意择优的机构,那么我相信本书对你来说就是无价之宝,因为我还没听说哪个机构像桥水一样对创意择优进行如此深入的思考并付诸实践。如果你认为这样做十分重要,而且坚定不移地朝之努力,在此过程中你会遇到一些障碍,也能找到清除障碍的方法,你一定能达到目的,尽管结果可能并不完美。

这些原则总体上都是很好的,但你要记住,每一个原则都有例外,没有任何一个原则能够取代常识判断。这些原则好比GPS,能帮助你开车找到目的地,但若你盲从盲信,把车开出桥面掉落水中,那就是你的问题,不能怪GPS。当GPS指示方位出现偏差时,是可以通过更新软件来解决的,因此,重要的是把实践原则中遇到的例外情形归纳出来,进行认真讨论,这将有利于这些原则与时俱进。

不管你选了哪条路,你所在的机构都是一部由文化和员工组成的机器,二者互动创造业绩,而这些业绩也为你的机构是否运转良好提供了反馈。从反馈中吸取经验教训,你可以对文化和员工进行修正,以使这部机器的功能不断改善。

这是一个非常重要的动态过程,我已把工作原则分成三个部分:培育良好的文化、择选英才、打造并更新这部机器。这三个部分的开头都有一个重要的原则。阅读它们可以让你较好地了解每一条中的主要概念。

在这些重要原则之下,还有一些辅助原则,其内容涉及很多各式各样需要做出的决策。这些辅助原则仅供参考,你可能想大致通读一下,但我建议你要像在回答某个具体问题时需借助百科全书或网络搜索引擎一样对待这些辅助原则。例如,如果你不得不解雇(或调离)某个人,你应当运用书中的原则目录进行查找,直接阅读与此相关的章节。在桥水,为了简化流程,我们开发了一种工具,名为“教练”,员工可以把自己面临的特殊问题录入进去,找出能够帮助他们的相应原则。[2]关于“教练”及其他工具可见本书附录。

我主要的目的不是向你推销这些原则,而是与你分享我在40多年职业生涯中吸取的宝贵经验教训。我的目标是让你认真思索,在很多情况下如何进行艰难取舍。在思考原则背后的取舍时,你就能够得出自己的结论,究竟哪些原则最适合你。

这就把我带到了我所提出的最基本的工作原则:

● 让热情与工作合二为一,并与志同道合者倾力推进

工作,要么是(1)你想从事用于养家糊口的一份职业,要么是(2)你想完成的使命,要么是二者的结合体。我敦促你尽可能把工作看成(2),当然也承认(1)的价值。如果你能这样想,那么几乎每件事都会做得比你不这样想时更好。

如果有人把工作当成一场燃烧激情、完成使命的游戏,那么可以说,工作原则就是为了这样的人而写的。

[1] 我们把这种运作方式用在了投资和管理中。在投资过程中,我形成了一种实用的思考判断方法,即找出那些能使一家企业和一个经济体获得成功的要素。而在对公司进行管理的过程中,我则需要知道怎样把企业管好。令我感到高兴的是,我自己对这些问题的思考判断,在我们的投资业绩和经营成果上得到了客观验证。

[2] 鉴于原则处于不断完善中,随时都有新原则的加入和老原则的修订,这样原则就会变化。你可以在我即将推出的名为“原则”的App中找到相关内容,下载App见网站www.principles.com。

打造良好的文化……

你 必须在适合你的文化环境中工作,这是你保持心情愉快、工作高效的基础。你也必须在一个能够有效创造辉煌业绩的文化环境中工作,否则,你就得不到激励你前行的精神和物质奖励。本书这一部分讨论文化问题,我将分享我对如何将企业文化与个人需求进行匹配的个人看法,也会介绍我所认同且起作用的文化类型:创意择优。

我将在第一条介绍什么是创意择优,并探讨为什么极度求真和极度透明对确保创意择优起着至关重要的作用。极度求真和极度透明大概是最难实践的原则,因为其与大多数人的习惯不一致。因为这种行事方式总是被误解,所以我尽力以特别开诚布公的态度来讲述为什么我们要照此运作,以及这种行事方式在实践中如何发挥作用。

第二条的内容转向讨论为什么以及如何打造一种文化来促进有意义的人际关系。有意义的人际关系本身对人就是奖赏,除此以外,它还能够促进形成极度求真和极度透明,让我们彼此问责、共创卓越。

我相信,优秀的文化与优秀的员工一样,能够认识到犯错误也是学习的过程,而恰恰是持续不断的学习,推动一家机构与时俱进、获得成功。在第三条,我们将探讨这方面的原则。

当然,创意择优基于的是相信集思广益并令其经受压力测试,这种方式比让大家各抒己见的效果更好。第四条提出了“求取共识”所需要遵循的原则,就此问题,知道如何认真思考和对待分歧至关重要。

创意择优是指谨慎权衡各个成员观点的优劣。由于很多观点并不好,可每个人都相信自己提出了好点子,那么了解对观点进行有效筛选的程序就很重要。第五条介绍桥水在权衡各种观点可信度的基础上进行决策的机制。

有时即便决策已经做出,分歧也仍旧存在,人们依然需要遵循某些原则解决问题,这些原则应当清晰地传达给员工,持续地得到遵循,并被公认为具有公平性。我将在第六条对此进行具体介绍。

让创意择优以适合你的方式发挥作用

你可能觉得本书的内容在实践中会充满挑战,运用起来太复杂,但如果你像我一样坚信没有什么比让可信赖的员工以开放、坚定的心态亮出观点、探究原因、解决分歧更有效的做法,那么你就能琢磨出将其付诸实施的办法。如果创意择优没能起到应有的效果,那么错误不在于概念本身,而在于相关人员没能充分重视,没有确保让它发挥作用。

若是你觉得阅读本书之后并没有其他方面的收获,你自己要负责任地考虑一下能从体验创意择优中得到些什么。如果你觉得有道理,我希望你来冒险尝试一下。用不了太长时间,你就能理解,它会给你的工作和人际关系带来多么巨大的改变。

创意择优:

(1)开诚布公地亮出你的观点;

(2)针对分歧认真讨论;

(3)遵循所形成的共识,消除过去的分歧。

1

相信极度求真和极度透明

了 解真相是成功的关键,而对任何事(包括错误和弱点)都保持完全透明则有助于加强理解、不断改进。这不仅仅只是理论,我们在桥水已经实践了40多年,所以我们知道其所起到的作用。但这与生活中的很多事情一样,坚持极度求真和极度透明,既有利,也有弊。我在本条将尽可能准确地对此加以阐述。

以实事求是、公开透明的态度对待同事,同时也期待同事如此对待自己,这能确保重要的问题被摆到桌面上,而不是隐藏在暗处。这也有利于强化良好的行为和思考,因为当你必须解释自己的观点时,每个人都能够公开地评价你逻辑的优点。无论你处理得当与否,通过透明的讨论都会显示出来,因此它有助于保持高标准。

极度求真和极度透明是实现真正的创意择优讨论的基础。越多人能看到实情(好事也罢,坏事也罢,丑事也罢),他们在决定采用适当处理方式时就越有效率。这个方法对培训工作也大有裨益:如果大家有机会听取别人的想法,学习效果就会加倍加速。作为领导者,你能借此获得学习和持续改善公司决策规则所不可或缺的反馈信息。了解事情的一手信息及其原因,有助于增强彼此间的信任,推动员工对创意择优讨论所形成的结论进行独立的评估。

适应极度求真和极度透明的环境

这需要一点时间来适应。实际上加入桥水的每个人在理念上都相信,极度求真和极度透明就是他们所希望的状态,这也恰是他们经过深思熟虑才加入公司的理由。但是,多数人发现难以适应,因为要与“两个自己”斗争,这在“理解人与人大不相同”中有过解释。他们的“较高层次的自己”能够理解极度求真和极度透明的好处,但是“较低层次的自己”往往倾向于“要么战,要么逃”。适应这种环境一般需要18个月,当然也因人而异,有些人从未能真正适应。

有些人告诉我,这样的行事方式跟人的本性是格格不入的,人需要远离残酷的事实,所以这样的系统不可能在现实中存在。我们的经历(也是我们的成功之处)已经证明,这种说法是错误的。的确,我们的行事方式跟大多数人所习惯的并不一样,但不能说这不符合人性,难道比从事艰苦体能训练的运动员和军人更不符合人性吗?大自然的基本法则告诉我们,只有经历艰苦磨炼,人才会变得更加坚强。我们的创意择优并非适用于所有人,它只适用于那些能适应的人(大约占到尝试者的2/3),对他们而言,这种方法让人们摆脱束缚,十分有效,很难想象还有其他更好的方法。多数人最喜欢的一点就是,照此行事,可以不用兜圈子、绕弯子。

实践中的极度求真和极度透明

为了让你了解到底什么是极度求真和极度透明,我来分享一下几年前我们曾面对的一个艰难处境。当时我们的管理委员会开始考虑重组公司的后台部门。后台部门主要是为我们的市场交易业务(包括交易确认、结算、记录、记账)提供所需的支持保障服务。多年前我们就设立了这个兢兢业业、紧密团结的员工团队,它是我们整个大家庭的成员。但在当时,我们认为需要提升新的服务能力,这仅在公司内部是无法实现的。所以,公司的首席运营官艾琳·马瑞提出了新的创意,把这个后台团队从桥水剥离出去,并入纽约梅隆银行,为桥水提供定制服务。一开始这只是探讨性的讨论,我们还没想好是不是要这样做、如何去做,以及这对我们的后台团队最终意味着什么。

设想一下你是管理委员会的成员,你何时会告诉后台团队成员将要把他们剥离出去并入别的公司?你会一直等到方案明确之后才告诉他们吗?在大多数机构里,这类战略性决策往往都是秘密进行的,直到一切尘埃落定后才会公布,因为公司老板一般都会觉得,在员工中造成不确定性不是一件好事。但我们的想法恰恰相反:说明事实、公开透明是唯一负责任的做法,以便员工明了事情的进展,并帮助我们梳理由此产生的问题。在这个例子中,艾琳立即主持召开了一次后台部门全员大会。在会上,她以桥水领导者惯常的表达方式告知大家,很多事情她还不得而知,很多问题她还无法回答。那是一个很艰难的时刻,的确引起了一些不确定性。但如果她像传统做法那样半遮半掩,谣言和传闻就无法避免,而且会使局面变得更糟。

尽管那个后台团队最终还是被剥离,我们与其团队成员仍保持着非常好的关系。不仅仅在整个转型过程中予以完全配合,他们还继续来桥水参加圣诞节聚会和国庆庆典,仍然是我们的大家庭成员。如今,我们的后台团队备受赞誉,而这正是这次创新改革的成果。更重要的是,即使在我们还没有想好策略时,就保持了公开透明,后台团队成员对我们这种追求事实和为他们着想的作风感到更有信心,并以善相报。

对我来说,如果为了避免员工担忧其生计而不告诉他们究竟发生了什么事,就好比让你的孩子长大成人后还继续相信世上有牙仙女和圣诞老人一样。尽管隐藏事实也许让人在短期内更开心,但从长远看来无法让他们变得更聪明、更令人信赖。只有让人们知道可以信赖我们所说的每句话,这才是真正的资产。正因如此,我相信,直截了当说明事实几乎总是更好的做法,不管是在你尚未知晓所有问题的答案还是宣布坏消息的时候。正如温斯顿·丘吉尔所说:“给公众以虚假的期望,而期望又很快破灭,这是最糟糕的领导方式。”如果人想学到应对不利局面的本领,就需要面对残酷和不确定的现实——从观察你身边的人如何妥善处理问题,你能学到很多东西。

1.1 不要惧怕了解事实

假如你与大多数人一样,面对毫不掩饰的事实就会使你感到紧张。为了克服这种紧张情绪,你需要从心里明白,谎言比事实更可怕,所以要经过实践锻炼,习惯与事实为伴。

如果你病了,自然会害怕医生的诊断——万一得了癌症或者其他致命疾病怎么办?这与事实的结局一样可怕。只有承认事实并去寻找最合适的治疗方案,才有可能使你长期应对得更为从容。直面你自己的优点和缺点的残酷现实,也是同样的道理。了解事实并据此采取行动就是我们在桥水所称的“大局”。千万不要被那种感情用事、以自我为中心的“小节”绊住手脚,这会牵扯你完成整个任务的精力。

1.2 为人要正直,也要求他人保持正直

英文“integrity”(正直)一词来源于拉丁文“integritas”,意思是“一”或“完整”。表里不一的人,即不“完整”的人,是不正直的,他们当面一套、背后一套(duality)。在表达观点时,背离事实有时候可能更容易(因为你想避免冲突、防止尴尬或者达到其他短期的目的),但从第二层、第三层效应上看,保持正直和避免当两面派,其收效可观。表里不一的人往往会自相矛盾,经常丢失自己的价值观。他们不容易开心,几乎不可能展现出自己最好的一面。

让所说与所想、所想与所感一致,会使你更加快乐、更加成功。只考虑事情本身的准确性,而非他人的看法,会使你集中精力专注于最重要的问题。这有助于你筛选人和地方,因为你会被开放、正直的人和地方吸引。这样做对你周围的人也更加公平,因为暗自论断他人,而不过问其观点如何,这样既不道德也不准确。相反,不遮掩、不隐瞒却能释放压力,建立信任。

a.若不想当面议论别人,背地里也不要说,要批评别人就当面指出来。在桥水,批评是受到欢迎和鼓励的,但没有理由背后议论别人。背后说人坏话有消极效果,是非常缺乏诚信的行为,不会产生任何有益的改变,只能对当事人和整个环境产生破坏作用。其恶劣程度仅次于撒谎,是我们公司最忌讳的事情。

如果下属不在场,管理者不得议论下属。如果会议上讨论的事情与某些员工相关而其不在场,我们总要确保在事后发给他们一份会议记录或其他相关信息。

b.不要因忠诚于个人而阻碍追求事实和整个机构的利益。在某些公司,雇主和员工相互掩饰错误。这种做法不健康,而且有碍公司的进步,因为这会阻止人们揭露错误和缺陷,鼓励欺瞒,并剥夺下属申诉的权利。

这也适用于个人忠诚问题。我经常见到一些人因为与老板有私交,虽不胜任却能保住“饭碗”,这导致一些毫无原则的管理者拿个人忠诚做交换,为他们自己圈地盘。要知道,用不同标准评价个人,就是一种隐形的腐败,有悖任人唯贤的原则。

我相信的是构筑在公开探寻事实基础上的更健康的忠诚。公开表达坚持原则的思考和完全透明是阻止私下交易的最佳药方。当每个人都秉承同样的原则,公开做出决策时,人就很难以所在机构为代价追求私利。在这种环境下,那些直面自己挑战的人最令人敬仰;相反,当错误和缺陷被掩盖时,不健康的行为就会得势得逞。

1.3 营造一种氛围,让每个人都有权了解合理之事,不可保持异议却缄默不语

是否拥有独立意识和性格去穷究最佳答案,取决于人们的个性,但你可以营造一种氛围,鼓励他们遇到观点的第一反应是去问:“这是真的吗?”

a.表达出来,并对你的观点负责,否则就走人。在创意择优讨论中,开诚布公是一种责任。你不仅有权表达出来,“捍卫正义”,而且也有义务这样做。这特别涉及做事原则。原则与其他事物一样,也需要被质疑和辩论。不允许你做的是私下抱怨和背后批评,不管是针对他人还是你自己头脑中这样想。如果你无法履行这个义务,就必须离开公司。

当然,以开放心态跟别人探讨事实与固执己见是两回事,即便是决策流程已经走完并开始实施。不可避免的是,有些情况下,你必须遵守那些你曾经不赞成的政策或决定。

b.切记要绝对开诚布公。有问题应各抒己见,直到彼此达成一致,或者理解彼此的立场,并明确解决分歧的办法。正如我的一位同事曾经所说:“这其实很简单,表达观点时不做任何过滤就行了。”

c.切莫轻信不诚实之人。人说谎的情况超出大多数人的想象。作为公司的老板,对此我深有体会。桥水的人有极高的职业道德水准,但所有机构都有不诚实的人,对付他们必须用一些务实的手段。例如,如果某人做了不诚实的事被当场发现,可他声称已经知错、绝不再犯,就不能再相信他,因为他很可能重蹈覆辙。不诚实的人很危险,将其留在公司不是明智之举。

同时,我们也要务实。如果我只和从不说谎的人结交,也就没有同事可言了。在为人正直方面,我有极高的标准,但我不认定“非黑即白”“一杆出局”。我要看问题的严重性以及具体情况、具体方式,并试图搞清楚我面对的这个人是那种惯于撒谎且还会继续撒谎的人,还是那种本质上老实但并不完美的人。我要考虑他不诚实性质的严重程度(是偷了一块蛋糕,还是犯罪)以及我们现有关系的性质(说谎的是我的配偶、萍水相逢之人,还是手下员工)。应该具体问题具体分析,因为正义的基本法则是罪与刑相匹。

1.4 要保持极度透明

如果你认同真正的创意择优具有极为强大的作用,你就不会觉得让员工有权自己了解情况有多困难,这比强制向他们灌输信息要好得多。极度透明能使问题摆到桌面上,最重要(同时也最令人不安)的是,要把人们正在应对的问题及应对方式公之于众,使机构能够利用所有员工的智慧和洞察力来寻求解决之道。最终,对习惯于此的人来说,相比身处重重迷雾而对事情发展、人们的真实态度一无所知,生活在极度透明的环境里更令人感到舒坦。这个方法极其有效。但需要说明的是,跟多数伟大的事物一样,它也有自己的缺点。最大的不足在于,大多数人最初很难应对这种令人不安的局面。如果管理不善,可能使大家卷入很多不相干的事务,导致那些不能甄别信息的人得出错误结论。

例如,如果把机构遇到的所有问题都公之于众,并指出每个问题都不可容忍,可能会使得一些人错误地以为自己所在的机构比另一家隐瞒事实的机构面临了更多无法容忍的问题。但哪个机构更可能实现卓越的业绩呢?究竟是揭露问题并宣称问题不可容忍的机构,还是隐瞒事实的机构?

别误解我的意思:极度透明绝非纤毫毕现。它是指比一般情况下要更透明一些。我们当然也会就一些情况保密,例如涉及个人的健康状况或很私密的问题、知识产权或安全保卫的敏感细节、重要交易的执行时间,以及若泄漏给媒体至少在短期内易被歪曲、情绪化或恶意误读的事项。在下述原则中,你将详细了解我们的观点,即什么时间、什么情况下透明是有益的,而什么时间、什么情况下不宜公开。

坦率地说,当初我提出要做到极度透明时,我也不晓得会发生什么情况。我只知道这极其重要,必须坚决推行并使之实现。我不断确立新的极限,并惊叹其良好的效果。例如,当我们开始对所有的会议进行录音时,我们的律师认为我们疯了,因为我们这是在保存证据,一旦遇上法律诉讼,或者监管机构如美国证券交易委员会的调查,便可用来对付我们。在回应这个问题时,我给出的理论解释是,极度透明会降低我们做错事的风险以及我们不当处置错误的风险。从这个意义上来说,录音实际上是在保护我们自己。如果我们做得好,通过公开就可以向外明确传递出这个信息(当然,要假设所有各方都是理性的,并非所有事情你都能想当然);如果我们做得很糟糕,公开出去还可以确保我们得到应有的教训,而从长期看来,这对我们也是有益的。

当时,我还不太有把握,但我们的经历已经多次证明了这个理论的正确性。桥水受到的法律诉讼或监管调查少之又少,基本上是缘于我们实行了极度透明的做法。因为在极度透明的情况下,做坏事更难,发现事实、解决纠纷则更容易。在过去的几十年间,我们从未经历过重大的法律诉讼或监管处罚。

随着规模的增大、经营的成功,公司自然会招致更多的媒体关注,记者也深知用声色犬马、充满争议的故事来取代平平无奇的报道能吸引更多的眼球。桥水在此类报道面前尤其显得脆弱,因为我们秉承的是把问题摆到桌面上,在公司内部公开分享的文化,并不担心走漏消息。难道不坚持透明,就可以更好地规避此类问题吗?

我发现,受那些观点影响最大的人,也是最了解我们的人,即我们的客户和员工。极度透明原则能让我们为客户提供良好的服务,这不仅促使我们实现更好的业绩,也建立了与员工和客户的互信,因此媒体的不实报道在他们看来都不屑一顾。当我们与员工和客户讨论相关问题时,他们认为,我们不保持公开透明才会让他们更害怕。

这样的理解和支持,推动着我们去做正确的事,这是极为宝贵的。想想如果我们没有这样坚持极度求真和极度透明,我们是不可能有如此巨大的收获的。

a.通过透明实现正义。如果每个人都能参与引致最终决策的讨论(无论亲自参加,还是通过录音和电子邮件参加),公平正义就更可能得到实现。每个人都要对自己的观点负责,按照公认的原则,每个人都能参与决定谁应该做什么。如果没有这样的公开程序,决策就得闭门形成,有权决策的权势人物就可能会恣意妄为。在保持透明的情况下,每个人都遵循同样的高标准。

b.分享最难分享的事情。人们倾向于把拟公开的内容限定于不会伤害自己的事情。但是要知道,与人分享最难分享的事情,这一点特别重要。因为如果你不与对方分享,就会失去对方的信任和伙伴关系。所以,在决策该不该分享最难分享的事情时,不应考虑是否要分享,而应考虑如何分享。下述原则将帮助你做好决策。

c.要把极度透明的例外事项减到最少。我喜欢彻底的公开透明,并希望每个人都能负责任地对待所接触到的信息,并判断出哪些是事实,知道自己应该做些什么。但我发现这个理想化的状态未曾全然达成。每个规则都有例外,在极少数情况下,不宜极度透明。此时,你要仔细考虑以何种方式,既要维系极度透明的文化,又不能把你自己和你关心的人置于过度危险的境地。在权衡是否属于例外时,要用期望值计算的方法,并考虑第二层次和第三层次影响。要问自己这样的问题:如果保持此事公开透明并防控相应的风险,是否弊大于利?在绝大多数情况下,答案是否定的。我从经验中发现,导致一件事情不予公开的最常见原因有:

1.信息涉及隐私、个人,或属于保密范畴,而且不会严重影响整个集体的利益。

2.分享并管理此类信息时,可能导致桥水和客户的长期利益受损,或使我们难以维持工作原则(如我们的自营投资逻辑或一宗法律纠纷)。

3.在整个公司层面分享某一信息的价值甚低,并会严重分散大家的精力(如具体的薪酬)。

我的意思是说,在尽可能做到彻底透明的同时,也要保持必要的谨慎。正因为我们几乎把所有事情都进行录音(包括我们犯下的错误或暴露的缺点),以让每个人都了解,因此我们成了某些媒体的目标,它们最喜欢传播耸人听闻的流言蜚语,想方设法获取信息。有一次,我们遇到了一个问题,有人把有意歪曲的信息透露给了媒体,影响到我们的招聘工作。我们被迫对一些超级敏感的信息进行管控,以至很多非常值得信赖的人第一时间收到了信息,而发送给其他人时则有意延迟。关于该信息的性质,对一般公司而言,仅会有少数人了解,但在桥水,我们把它发送给了差不多100位值得信任的员工。换句话说,尽管在这个例子中,我们的极度透明并不彻底,但我们从务实的角度尽可能扩大了知情人范围。这种做法对我们很适用,因为那些最需要公开透明的人马上就能知道,而且几乎每个人都明白,即使在具有挑战性的环境里,公开透明的承诺依然得到了维系。大家都了解,我的本意总是尽量做到公开透明,唯一阻止我的就是可能涉及公司的利益,此时,我会告诉他们不公开的原因。这就是我们公司的文化,它有助于塑造信任,即便有时候透明度并没有达到我们所希望的那么高。

d.确保让因极度透明而获得信息的员工意识到,他们有责任妥善管理好信息,做出明智的权衡。任何人都不能在拥有获取信息特权的同时,利用这些信息去危害公司的利益。因此,必须订立规则和程序,确保这种事情不会发生。例如,在桥水内部,我们保持非常公开透明,但前提是桥水的员工不可将信息外泄,任何人如果泄漏公司机密,都会(因缺乏职业道德)被开除。此外,如何探讨问题和做出决策应遵循的原则必须坚守,因为不同的人看问题有不同的角度,因此遵循既定的解决分歧路径是很重要的。比如,有些人要么在小事上大做文章,提出错误的理论,要么在看待事情发展上存在问题。要提醒他们的是,公司给予他们的这种透明是有风险的,他们应负责任地加以对待。我发现,那些理解公司保持透明的良苦用心的员工,知道如果对信息处理不善就会导致以后得不到此类信息,这就确保了他们彼此之间谨慎行事。

e.要向善于管理信息的人透明,对那些不善管理信息的人,要么不透明,要么将其清除出公司队伍。在什么情况下允许出现极度透明的例外情形,公司管理层有权也有责任做出决定,与普通员工无关。对极度透明施加限制的决定,管理层必须慎之又慎,并注意策略方法,因为每实施一次都会有损于创意择优和人们的信赖。

f.不要向公司的敌人提供敏感信息。任何公司无论内部还是外部,总有一些人故意损害公司的利益。如果这些敌人在公司内部,你应当把他们找出来,通过公司的既定程序解决相关冲突问题。因为在公司“大家庭”内部与敌人共事,对你自己和这个“家庭”都具有破坏作用。如果敌人在公司外部,可能利用这些信息来加害于你,那么不与他们分享信息就是了。

1.5 有意义的人际关系和有意义的工作相互促进,尤其是在极度求真和极度透明的环境下

当你和他人能够开诚布公地就任何重要问题相互探讨、相互学习,共同追求卓越时,你们之间就建立了需要相互问责并有意义的人际关系。当你与同事建立起这种关系,你们就能够携手共渡难关。同时,共同担负挑战性的工作会把你们拉得更近,巩固你们的情谊。这种自我增强的循环可促使你走向成功,并激励你追求更加远大的目标。

2

做有意义的工作,发展有意义的人际关系

有 意义的人际关系对于营造并维持追求卓越的文化氛围无比重要,因为它构筑了信任与支持,这正是人们相互砥砺、从事伟大事业所需要的。如果一个群体中绝大多数人希望追求卓越,就会付诸实施,从而产生更佳的工作业绩和更好的人际关系。人与人之间的关系应是真诚自然的,而不是刻意为之,同时,这个群体的文化也会对人们如何看待人际关系以及如何彼此相待产生很大的影响。就我个人来说,有意义的人际关系意味着人与人之间相互关心,但凡需要帮助就能得到帮助,无论工作内外大家彼此相伴,十分享受在一起的时光。我的的确确非常喜欢与我共事的很多同事,并对他们深怀敬意。

我经常被问到桥水的人际关系更像一个家庭还是一个团队,像家庭意味着存在无条件的爱和永恒的关系,像团队则表明如果每个人的贡献越多,整个团队就越强。在回答这个问题之前,我想强调一下,我认为这两者都非常好,因为无论家庭还是团队都需要构建有意义的人际关系,而这两种人际关系与一般公司的一般工作是不一样的,一般的公司只会把人际关系当作功利的东西。如果直接回答这个问题,我会说,我希望桥水更像一个家族企业,家庭成员要么做到最好,要么出局。如果我有一个家族企业,而家庭成员做得不怎么样,我就会让他们离开,因为我相信这种局面既不利于家庭成员(因为从事不擅长的工作会妨碍个人发展进步),也不利于公司(因为这会导致整个团队踟蹰不前)。这是一种严格的爱。

为了让你感知桥水的文化如何演进以及它如何与众不同,我来讲述一下桥水初创之时对员工福利待遇的处理。当时,公司里只有我自己和少数几个员工,我没有为员工提供医疗保险,因为我想他们自己都会去投保。但是,我的确希望为那些与我分享人生的人在需要之时提供帮助。如果我的同事得了重病,无法负担应有的治疗,我该怎么办呢?是袖手旁观,还是雪中送炭?当然,我将尽己所能为他们提供财务上的帮助。所以,当我开始为员工提供医疗保险时,我感觉我是在为自己投保,反正如果他们受伤或生病,我也要把同样数额的资金补贴给他们。

由于我希望员工都能获得尽可能最好的医疗保障,我给大家买的保单能确保他们可以找自己选择的任何医生就诊,并能负担所需的治疗费用。此外,我也为员工遇到的微不足道的问题提供保障。例如,我提供给大家的牙科保险不会高于为他们投保的汽车险,因为我觉得保护牙齿是他们自己的责任,就像他们要为自己的车承担责任一样。如果他们真的需要牙科险,可以自掏腰包。我的主要观点在于,我不会像大多数公司那样把福利待遇弄成缺乏人性、冷冰冰的交易,而是更像我为家人提供的保障。在某些福利上,我会比常规做法更加慷慨,但在另一些方面,则希望大家自己负担。

当我把员工当作一个大家庭的成员看待时,我发现,大家在整个团队的相互交往中,通常会你敬我一尺,我敬你一丈,这比严格意义上的等价交换更显特别。到底有多少人愿意尽力为我们的团队做贡献,又有多少人不愿离开桥水而转换门庭,我数都数不过来。这种局面极其宝贵。

随着桥水的发展壮大,我自己无法与每个员工都保持密切的联系,但这并不成其为问题,因为整个团队已经形成了相互帮扶的风气。这并不是自然而然形成的,我们为此做了很多努力。例如,桥水有一项政策,如果大家想一起聚会搞活动,公司会支付一半的费用,直至达到一个上限(我们如今资助了100多个俱乐部以及体育等方面的兴趣小组)。如有人在自己家里举办自带菜肴的聚餐,公司会支付食物和饮料费用。我们还买了一所房子供员工举办活动和庆典。我们举办圣诞节、万圣节、国庆节以及其他聚会,通常会邀请各自的家人参加。最终,那些珍惜这种关系的人会自我负责,这种局面蔚然成风,成为文化示范,此时,我就可以欣赏着诸般美好事物的发生而闲庭信步了。

但是,如果有人对发展这种有意义的人际关系不感兴趣,而只想一味工作,取得出色业绩而得到公平的薪酬,那该怎么办呢?这样可以吗?当然可以。在我们的员工中,这样的人不在少数。并非所有人对团队都想法一致或感受相同。不参与集体活动是完全可以的。我们公司有各式各样的人,对他们在业余时间里所做的事,只要遵守法律、体贴他人,我们都予以尊重。但这些人通常不能给团队带来有力承诺,这种承诺是在长期考验中创造非凡所应必备的。

不管大家多么努力地营造有意义的人际关系,公司里总会有一些(故意捣乱的)坏分子。一味姑息对他们自己不好,对公司也不利,所以最好是把这些人驱离公司。我们发现,真正关心公司发展的人占比越高,坏分子的数量就越少,因为关心公司的人自然就会保护团队免受坏人破坏。我们也发现,我们极度透明的做法有助于形成清者愈清、浊者愈浊的局面。

2.1 忠于共同的使命,而非对此三心二意之人

有些人与公司的使命和完成使命的方法不能步调一致,对这些人忠心耿耿会导致帮派主义,危害集体的利益。忠实于某个人,相当多见,而且是件非常美好的事。但忠实于某个人却与公司利益相冲突的情况,也屡见不鲜,这就很不幸。

2.2 对相互交往要一清二楚

为了发展有意义的人际关系,你们彼此必须非常清楚等价交换是什么含义(哪些是慷慨,哪些是公平,哪些是只占便宜),以及该如何对待对方。

一般而言,区分人的一个重要方面是看他们对待工作的态度。他们工作只是为了赚钱,还是有更多追求?我们每个人对什么是生活中最重要的事都有不同的看法。通过工作我积累了不少财富,但工作不仅是赚钱的一种方法,我把工作看得比这更重要,我选择以此来弘扬我关于追求卓越、从事有意义的工作、发展有意义的人际关系的价值观。如果我的同事只是一味想赚钱,那么我们在坚持既定价值观和赚取快钱之间选择时,一定会爆发冲突。别误解我的意思,我当然知道人们工作不单是为了个人满足,而且干活要有必要的收入。但就我们的价值观和所希望身处的人际环境而言,我们都有既定的看法,员工与员工之间必须对此达成共识。

存在分歧和讨价还价是很自然的,但有些事不能妥协,对此你和你的员工必须清楚。特别是若你希望创造一种氛围,人们享有共同的价值观、对使命的深刻承诺和行为的高标准,就更应如此。

在桥水,我们希望员工的行为能向素质高、重视长期伙伴关系的人看齐,也就是说,要能很好地兼顾彼此的利益,明白各自的责任。表面上,这听起来很动听,也很直接,但这究竟意味着什么?明确这一点十分重要。

举例来说,一个员工的家人被诊断出患有重病,或一个员工悲惨离世,使其家庭陷入风雨飘摇的境地。我们不希望这些事情发生,但它们总会发生。对此,有各种惯例和法律来规定需要支付多少基本的抚恤金和福利待遇(例如个人休假天数、短期或长期伤残保险和寿险)。但是,你如何确定应该提供哪些额外的帮助呢?对每一种特定情况,以什么原则来确保处理得公平呢?这恐怕不能一概而论吧?

处理好这些事都不容易,以下原则可以提供些指引。

a.确保员工要多体贴他人,少向别人索取。这是一项要求。

为他人着想意味着允许别人做他希望的事情,只要遵守公司的原则、政策和法律。这就意味着愿意先考虑别人,后考虑自己。如果争论双方都能以这种方式对待彼此的分歧,我们在谁冒犯了谁的问题上就会少很多争执。

当然,最终还是必须要下个判断,划个界限,并在政策中列明。

首要的原则是:如果因别人冒犯你,就禁止其行使权利,这样做比任凭其随意冒犯你更为草率。也就是说,要顾及某个人的行为对他人可能产生的影响,否则就是考虑不周。我们希望大家都能运用明智的判断,不要做明显冒犯他人的事情。在很多人看来,有些行为明显就是冒犯他人的,那么政策上就要明文禁止。至于具体内容和相关的政策,要源自具体案例。这就很像判例法的形成过程。

b.确保人人都理解公平合理与慷慨大方的区别。有时候,人们错把慷慨大方当作不公平。例如,桥水曾经安排过一趟班车,把住在纽约市的员工接到公司位于康涅狄格州的办公室。对此,有个员工提出:“我们自己开车上下班每个月要花几百美元加油,既然住在纽约的有班车坐,也该给我们报销汽油费。”这种想法的错误之处在于,它把对部分人的慷慨资助当作每个人的应得福利。

公平与慷慨是有区别的。打比方说,你为两个最要好的朋友分别购买了一件生日礼物,其中一件比另一件贵,如果得到较便宜礼物的那个朋友指责你不够公平,你该说些什么呢?大概会这样说吧:“我不是非得送你礼物,你别抱怨了。”在桥水,我们对待员工是很慷慨大方的(我自己也是慷慨待人),但在这个问题上我们没义务让人评判和顾及人人有份。

慷慨大方是件好事,而有权受惠顾却很糟糕,这二者很容易被混淆,因此必须非常清楚哪个是哪个。在做决策前,要确保你的想法在特定情况下有正当理由,以及什么是最值得感激的。如果你希望拥有一批具备高素质、长期伙伴关系以及强烈的个人责任意识的员工,那就不要让有权受惠这种想法混杂其中。

c.要清楚界限在哪里,并站在公平的另一端。这条界限要依据各方之间的交换关系,在区别于什么是慷慨大方之后再确定什么是公平、什么是适当、什么是必需。如前所述,你应当期望人们的行为与那些高素质、有长期伙伴关系的人一致,彼此之间高度关切对方的利益,并清楚各自的职责。每个人都应该站在公平的另一端,对此,我的意思是说要尽可能多为别人着想,少向别人索取。这与大多数商业关系中的行为是不同的,商业行为更关注自己的利益而非对方的利益或整个商业群体的利益。如果每一方都说“你应该得到更多”“不,是你应得到更多”,而不是“我应该得到更多”,你就更有可能建立一种慷慨、良好的人际关系。

d.酬劳与工作相适应。公司与员工之间不完全是交换关系,但为了维持这种关系,员工待遇必须在经济意义上具有可行性。要订立政策明确这种关系,一旦有变化,还要评估测算,但不必追求过分精确。尽管大体上理应照常办事,但还要考虑总会有一些少数特殊情况,员工可能需要多请一些假,公司有时也可能要求员工加班。对工作业绩高于正常水平的员工,公司要以某种方式给予激励;而对工作业绩低于正常水平的,则应减扣工资。这种给予与获取随着时间的推移应该趋于对等。只要是在合理的范围内,大家都不会有太多担心。但如果一方的需求发生了持续性的改变,薪酬安排就需要相应调整,以便建立一种新的、更适当的关系。

2.3 要认识到机构规模过大会对建立有意义的人际关系构成威胁

当公司只有我们几个人时,我们之间建立了有意义的人际关系,因为我们相互了解、相互关爱。随着公司的发展壮大,员工人数达到50—100人,我们就像一个社区。规模再大一些,社区的概念也开始淡化,因为我们之间不再以同样的方式了解对方。那个时候,我认识到,把员工按每100人(依共同的使命)分成一个组(部门),是建立有意义的人际关系的最佳方式。较大的公司往往人情味淡一些,这是我们必须应对的另一个挑战。

2.4 要记住很多人只是假装为你工作,而实际上是在追求一己私利

例如,多数人做工作都希望出最少的力而赚尽可能多的钱。

为了了解这一点,可以让某些人在不受监督的情况下,允许他们就其所做的工作向你报价。当人们向你提供的咨询会影响赚钱时,例如向你提供咨询建议而按小时收费的律师,或建议你采购物品而能从中抽取提成的销售代表,你就应该特别小心利益冲突问题。你无法想象我曾见过多少急于为我提供“帮助”的人。

千万别太单纯。在努力让尽可能多的员工去从事有意义的工作、发展有意义的人际关系的同时,要知道总会有一定比例的员工不关心公司,甚至做一些有损集体利益的事情。

2.5 珍视诚实、能力强、表里如一的员工

这类员工十分稀有。此类关系也需要时间来打磨,只有你待他们好,才有可能建立这种关系。

3

打造允许犯错,但不容忍罔顾教训、一错再错的文化

每 个人都会犯错。主要的区别在于,成功人士能从错误中吸取教训,而普通人则不能。要营造一种环境,让人们敢于犯错,以便从错误中学习,这样就会快速进步,也不会再犯大错。在强调创意和独立思考的机构里尤为如此,因为接受失败必然是成功之路的一部分。正如托马斯·爱迪生所言:“我没有失败,我只是发现了一万种不成功的方法。”

犯错误会带来痛苦,但你不应因此让自己和他人选择逃避。痛苦说明某些事情出了问题,前车之鉴,后事之师。为了从自己和他人的错误中吸取教训,你必须坦诚、公开地承认错误,并努力避免再次犯错。在这个问题上,很多人会说:“不,谢谢,这不适合我,我宁愿不管这些事。”但这不符合你自己和你所在公司的最佳利益,并会阻碍你达成目标。对我而言,如果你回顾一年前的自己,而没有为自己所做的傻事感到震惊,就说明你还没有吸取足够多的教训。但仍然很少有人能够拥抱自己的错误。这种情况应该改变。

还记得在“生活原则”中,我说的公司交易部负责人罗斯忘记为客户执行交易的故事吗?一大笔钱就放在那里,被发现时,已经给客户(其实是给桥水,因为我们要赔偿)造成了很大一笔损失。简直糟糕透顶,我完全可以简单地开除罗斯,以表明公司不接受犯错。但那会起到反作用,我可能因此损失一名好员工,也可能鼓励了其他员工把错误隐瞒起来,从而形成一种不诚实,而且削弱学习成长能力的文化。如果罗斯没有经历犯错带来的痛苦,对他和桥水而言都太糟糕了。

我决定不开除罗斯的理由,比开除他的理由更充分——我向他和其他员工表明了犯错误情有可原,但不吸取教训是不能接受的。事情尘埃落定之后,我和罗斯一起设立了一个错误日志(我们现在把它叫作“问题日志”),要求交易员把发生的错误和不良后果都记录下来,这样我们就可以追根溯源,系统化地解决问题。问题日志现已成为桥水最强大的工具之一。感受到公司氛围的员工都明白,“这事你处理得很糟”这类话对人是一种帮助,而非惩罚。

当然,对待员工所犯的错误时,很重要的一点是要分清楚两种人:(1)能力强,犯了错能反思并愿意吸取教训的人;(2)能力差的人,或者能力虽强但不能正确对待错误和吸取教训的人。时间一长,我就发现,雇用像罗斯这样能够反思的人,是我能做的最重要的决定之一。

找到这样的人并不容易。我经常想,家长和学校太过于强调学生要时时把题做对。但对我来说,学校里学习最好的学生可能往往是那些最不善于从错误中学习的人,因为他们已经习惯了把做错题当成失败的代名词,而不是把犯错看成学习的机会。这反而成为他们进步的主要障碍。聪明的人善于拥抱自己的错误和不足,从而能远远超越那些与他们水平相当,但更自负的同学、同辈。

3.1 意识到错误是事物演变过程中的自然连带部分

如果你不在乎在追求正确的道路上犯错,你就能学到很多,并能提高你的工作效率。但如果你无法容忍犯错,你就不会成长,也会使你自己和周围的人很难受,你的工作环境就会充盈着很多流言蜚语和恶语中伤,而不是健康、诚恳的对事实的追寻。

你对正确的渴望不要超过你对事实的追求。杰夫·贝佐斯讲得好:“你必须愿意接受反复的失败。如果你没有接受失败的意愿,你就要注意,自己不要再去创造了。”

a.把失败变成好事。每个人都会经历失败。你看到别人的成功,那是因为你只注意到了他做成功的这些事情——我敢保证他们肯定在其他很多方面都失败过。我最钦佩那些从失败中吸取教训,把失败变成好事的人。我对他们的敬仰甚至超过对成功人士的敬仰。这是因为,失败是个痛苦的经历,而成功是令人愉快的,所以与直接获得成功相比,人先经历失败、再做出改变、最后获得成功所需要的特质要更为丰富。那些轻易成功的人不会向自己的极限挑战。当然,最坏的情形是,失败了却不自知,也不求变。

b.不要为你自己或他人的错误而懊恼,要珍爱它!人们通常会为自己犯错感到沮丧,这是因为他们目光短浅,只看到了不良的结果,而没有看到错误实际上也是进步过程中的有机组成部分。我以前有一位滑雪教练,他也指导过迈克尔·乔丹,那位有史以来最伟大的篮球队员。他告诉我,乔丹简直沉醉在自己的错误中,把每次错误都当成改进的机会。乔丹明白一个道理,错误就像是玩小拼图游戏,每完成一个,就会得到一个宝贝。当你每犯一个错误并从中吸取教训,就会使你在未来免于再犯几千个类似的错误。

3.2 不要纠结于一时的成败,要放眼于达成目标

不要患得患失,要朝着目标努力前行。要自省自警,别人对你很到位的批评,是你能得到的最宝贵的建议。想想看,你的滑雪教练告诉你,你摔跟头是因为你在滑行中的重心移动不对,此时你要是认为他在责骂你,你该多么愚蠢和低效。同理,你的上司也可能会指出你工作中的缺点,有则改之,继续努力就是了。

a.不要纠结于“埋怨”还是“赞美”,而要专注于“准确”还是“不准确”。在意他人的“埋怨”“赞美”或者“正面”“负面”评价,不利于你从反复的工作流程中学习。要记住,过去的事情就让它过去,除了作为未来的教训,不要再纠结。对那些假惺惺的奉承话,一定要抛到脑后。

3.3 观察错误模式,判断是否因缺点引起

每个人都有缺点,一般都会以犯下某种错误的形式体现出来。通往成功的捷径始于了解你自己的缺点,并努力改正。一开始要把错误记在纸上,连线找出它们之间的因果关系,然后写下你面临的最大挑战,即最妨碍你实现愿望的那个缺点。每个人至少有一个最大挑战。你也可以多写几个,但别超过三个。要想突破障碍,首先就要承认它们。

3.4 记住在经历痛苦后要反思

记住:你的痛苦都存在你的脑海中。如果你想进步,你就需要找出真正的问题和痛苦所在。通过直面痛苦,你能把自己面临的矛盾和问题看得更透彻。反思并解决这些问题会让你更具智慧。痛苦和挑战越大,效果越佳。

因为这些痛苦的时刻都如此重要,你不要轻率地一带而过。要好好琢磨、探究背后的原因,这样才能打下未来改进的基础。拥抱你自己的失败,直面给你和他人造成的痛苦,这是实现真正改进的第一步。这也是为什么在很多社会,人们都把忏悔作为宽恕的前提。心理学家把这称为“触底”。如果你能坚持这样做,就会把直面错误和缺点的痛苦转化为喜悦,实现“达到彼岸”,正如我在“拥抱现实,应对现实”中所言。

a.要能够反思,并确保你的员工也能如此。感受到痛苦时,动物的本能是“战或逃”,此时你要冷静下来反思。你感受到痛苦是因为存在相冲突的事物——也许你刚经历了惨痛的现实,比如朋友去世让你无法接受;也许你被迫承认了自己的缺点,改变了对自己的看法。如果你能想清楚背后的缘由,你就能了解更多的事实以及如何更好地应对事实。反躬自省是一种素质,最能区分哪些人会从错误中很快崛起,哪些人就此沉沦。记住:痛苦+反思=进步。

b.要知道,没有人能客观地看待自己。我们都应努力客观地看待自己,但我们不能期待每个人都能做得很好:我们每个人都有看不见的盲区;而作为人类,我们天生就是主观的。因此,每个人都有责任给予别人诚实的反馈、让其承担责任,并以开放的心态解决彼此的分歧,以此帮助他人了解真实的自我。

c.教导并强化“吃一堑、长一智”的道理。为了鼓励员工将错误公开并进行客观分析,管理层需要打造相应文化,使得此举成为常态,对压制和掩盖错误的做法给予惩处。这样做是为了明确一点:一个人犯下的最严重的错误,就是不能直面自己的错误。这也是桥水强制采用问题日志的原因。

3.5 知道哪些错误可以接受,哪些错误无法容忍,不要让你的员工犯不可接受的错误

为了促进大家从尝试和错误中学习,在考虑你愿意接受什么样的错误时,要在该错误的潜在负面影响与因吸取教训增加学习机会之间做出权衡。在确定我对别人宽容到什么程度时,我会说:“我可以容忍你把车蹭掉了漆或撞凹了一块,但我不会冒大风险让你把车子给全毁了。”

痛苦

+

反思

=

进步

4

求取共识并坚持

记 住要想让一个机构有效运作,其员工必须在很多层面保持一致——从享有共同的使命、如何对待彼此,到在追求成功时,明确每个人的职责。但是,不要把保持一致当作理所当然的事,因为人与人是极为不同的。我们看待自己、看待世界都有自己独特的方式,所以要不断努力去探究什么是事实以及该如何作为。

在创意择优过程中,保持一致尤其重要,所以在桥水,我们试图有意识地、持续且系统化地努力达成一致。我们把这个求取一致的过程叫作“求取同步”。问题一般源自两个主要原因:简单的误解和根本上存在分歧。求取同步就是以开放而自信的心态修正双方立场的过程。

很多人以为,掩盖分歧是维持和睦最容易的方法,这种观点大错特错。回避冲突也就回避了解决冲突的机会;躲过了小的矛盾,之后往往会有大的矛盾,甚至会导致人与人的疏离。而只有直面且积极解决小的矛盾,才会更好地维持较长久的良好关系。认真处理分歧——当事方之间开放、坚定地进行高质量的反复讨论,细心梳理所有问题的过程——具有强大的作用,因为有助于双方了解此前不清楚的情况。但这并不太容易。在某些以成败论英雄的场合,强者逻辑是容易让人理解的(因为体育比赛中谁跑得快谁就是冠军,结果不言自明),但在创造性的场合,判断谁优谁劣就难多了(关于哪个点子最好,众说纷纭,但必须下决断)。如果不下决断,争执不休、梳理分歧的过程以及在谁有权拍板的问题上达不成一致,讨论就会乱成一团。人们有时会争得动了气或僵持不下,一场对话往往演变成两个或更多的人反复无效地纠缠一件事,无法就行动方案达成共识。

出于这些原因,必须遵循特定的程序和步骤。讨论中的各方都必须了解各自的权利,以及为达成最终的解决应遵循什么步骤。(我们也设计了相关的工具,具体参见本书附录。)每个人必须了解求取同步所需的根本原则,即必须同时保持开放和坚定自信。理性解决分歧的过程不是战争,其目标不是说服对方他错你对,而是发掘事实,明确行动方案。这个过程也不能是谁级别高谁说了算,因为创意择优的沟通不仅仅是自上而下地、不容置喙地灌输批评,也可以自下而上传递。

例如,以下这份电邮是我的一位员工在一次客户会谈后发给我的。包括我在内,桥水的高管们时常被我们的下属批评或评判。

发自:吉姆·H

发送至:瑞;莱昂内尔·K;格雷格·J;兰道尔·S;戴维·A

主题:关于ABC会议的反馈……

瑞,你在今天ABC会议上的表现只能得到“D –”。每位与会者都赞同这个苛刻的评分(误差为半级)。你的表现很让人失望,有两个原因。(1)在此前讨论同类议题的会议上,你的表现一直很棒。(2)我们昨天特意开了一个准备会,请你仅就文化和投资组合构建这两个问题发表意见,因为今天我们仅有两个小时的会议时间,我要讲投资程序,格雷格讲研判,兰道尔讲交易执行。可是,你一个人就讲了62分钟(我计的时)。更糟糕的是,其间你花了50分钟信马由缰地谈论你对投资组合构建的看法,然后才讲到文化,只用了12分钟。显然,在我们所有人来看,你并没有提前做任何准备,因为如果你有所准备,你不可能讲得这样杂乱无章。

同样,我也愿意分享另一个例子,我们的一位高级经理听到了时任CEO格雷格·詹森与一位初级员工的对话,感到格雷格的讲话方式不利于鼓励员工表达不同意见和独立思考。她在发给格雷格的意见反馈中提及此事。格雷格不同意,坚称他只是提醒那位员工要遵守相关原则,告诉其责任在于要么遵循原则,要么公开提出意见。他们二人试图通过一系列电子邮件往来求取共识,由于未能解决,他们把分歧提交给了管理委员会。就这个问题形成的案例被发送到全公司,这样每个员工都可以自己判断谁是谁非。格雷格和那位高级经理都视之为一个很好的学习机会,我们以此来检视我们处理此类情况的书面原则是否适当,他们二人也得到了很多有用的反馈。如果我们之前没有确立处理此类事件的原则,并依此来做出评判,我们可能会让有权势的高层来任意决断,而非以双方都能接受的方式。

以下列举的原则对我们的做法进行了充实。如果这些原则能得到遵守,你就能与他人保持一致,你的创意择优就会逐渐产生成效。反之,就可能慢慢停止进步。

4.1 认识到冲突对建立良好的人际关系至关重要……

……因为人们正是用冲突来检验各自的原则是否一致以及能否解决彼此的分歧。每个人都有自己的原则和价值观,所以每种关系都意味着需要针对人与人如何相处开展一定的谈判或辩论。你们对彼此的了解,要么让你们关系更密切,要么更疏远。如果你们的原则一致,你们就能够通过妥协互让解决分歧,你们就会更加亲密。否则,你们就会分道扬镳。对分歧进行公开讨论能确保消除误解。如果不能持续这样做,观点的分歧就会扩大,直至爆发大的冲突。

a.求取共识要不吝时间与精力,因为这是你所能做出的最佳投资。

从长期看,提高效率能节约时间,但很重要的一点是,你需要做得很好。由于时间所限,你需要排定优先顺序,先做哪些事以求取共识,以及先与哪些人达成共识。排在最前面的,应当是与最可信、最相关人士讨论最重要的问题。

4.2 知道怎样求取共识和掌控分歧

与自上而下压制异见的独裁制度相比,在鼓励分歧存在的环境下实施创意择优要更难一些。但是,当分歧的可信各方愿意相互砥砺学习时,他们的进步会更快,决策也会更好。

关键是知道如何从处理分歧到实现决策。很重要的是,这个路径要很清晰,以便明确职责。(因此,我开发了一个工具,名为“分歧解决器”,它明确了从分歧到决策的路径,并使每个人都清楚,他们是否还固执己见,还是继续朝前去寻求解决方案。具体参见本书附录。)

重要的是要知道最终的决策权归属何方,也就是说,知道从争议到裁决的路径有多远。随着争议解决、决策做出,参与创意择优讨论的每个人都应该保持冷静,尊重整个程序。如果经由这个程序没有得出符合你个人希望的决策结果,不能懊恼,懊恼这种态度是绝对不可接受的。

a.把可能的分歧摆到桌面上。如果你和其他人不表明各自的观点,你们就无法解决分歧。你可以把存在分歧的问题非正式提出来,或者列出清单逐步解决。这两种方式我个人都喜欢,尽管我会鼓励别人按优先次序把分歧列在纸上,以便我能够比较容易地在正确的时间提交给相关方面。

最难办的问题(分歧最大之处)是需要研究解决的最重要的问题,因为这往往涉及人的价值观或他对重要决策的态度。尤为重要的是,把这些问题摆到桌面上,彻底地、不带感情色彩地检视问题发端的线索。否则,问题就会日趋严重而不可收拾。

b.区分苍白的抱怨和有助于改进工作的诉求。很多抱怨或者是因为未能考虑到整个大局,或者不过是反映了封闭狭隘的观点。我把这些抱怨叫作“叽叽喳喳”,最好不去理会。但是,有建设性的诉求却可能带来一些重要的发现。

c.要记住每个故事都有另一面。有智慧意味着具备同时看两面并做出适当评估的能力。

4.3 保持开放心态,同时也要坚定果断

有效解决理性的分歧,需要开放的心态(换位思考)和坚定果断(明确阐释自己的看法),并能够灵活地处理此类信息以促进学习和适应。

我发现,尽管也有一些人从善如流,但大多数人不能既坚定果断同时又心态开放。比较典型的是,他们更倾向于多一些坚定果断而少一些开放心态(因为相比换位思考而言,把自己的观点表达出来更容易一些,也因为人往往固执,总认为自己是对的)。提醒人们要两者兼顾是很重要的,并记住决策是个两步走的程序,必须先搜集信息,再做决定。要提醒人们,那些能改变自身主张的人是最大的赢家,因为他们有所获益。而那些顽固不化、拒绝事实的人会是失败者。经过实践、培训和不断强化,任何人都可以在这方面做得很好。

a.区别心态开放和心态封闭的人。心态开放的人通过问问题学习。他们知道,与未知领域相比,他们已知的实在微不足道,而且可能是错误的。他们乐于身边有很多比自己知识渊博的人,从而可以有学习的机会。而心态封闭的人总是告诉你他们所知甚多,哪怕他们一无所知。如果身边有人比他们知识渊博,他们就会感到不安。

b.远离心态封闭的人。心态开放比聪明伶俐重要得多。不管他们知道多少,心态封闭的人都会浪费你的时间。如果你必须与他们打交道,要注意除非他们变得开明,否则无任何裨益。

c.提防那些羞于承认自己并非无所不知的人。他们可能更关心外在的形象,而非真正达成目标。这可能逐渐导致毁灭性的后果。

d.确保工作负责人以开放的心态对待问题和他人的意见。一项决策的负责人应当能够公开、透明地解释决策背后的理由,以便让每个人都能理解并做出评估。在出现不同意见的时候,应当将争议提交决策者的上级或公认的知识渊博者去解决。一般而言,这些人的学识和资历要高于决策者。

e.认识到求取共识是双向的责任。在任何对话中,对话双方都有责任表达自己的观点,并倾听别人的声音。误解时常发生。通常而言,沟通困难在于人们的思维方式不一样(例如,左脑发达者与右脑发达者)。当事方应该经常考虑这种可能性,即一方或双方存在误解,这时应该多进行几轮沟通,以便达成共识。有一些很简单的技巧会很有用,比如重复一遍你刚听到的别人的观点,确保你理解正确。要首先假设你自己或者是没有沟通好,或者是没听清,而不要先去责怪对方。要吸取自己沟通不利的教训,避免再犯。

f.实质重于形式。这并不是说,针对不同的人在不同情况下,沟通的形式无差别,但我经常听到有人抱怨别人的批评方式或语气,而忽视问题的实质。如果你认为某人的沟通方式有问题,可放在一边,当作达成共识的另案处理。

g.自己要通情达理,也期待别人通情达理。在兜售你的观点时,你有责任做到通情达理和体谅别人,千万不要被“较低层次的自己”控制了情绪,即便对方在发脾气。对方行为举止不好,不意味着你的行为举止也要变差。

如果分歧各方太过于情绪化而丧失了逻辑,对话应该暂时中止。有时,在不必要马上做出决策的情况下,推迟几个小时或几天再讨论是最好的主意。

h.提建议、提问题与批评是不一样的,所以别混淆。提建议的人可能并未下结论说有错误——他们只是想确保,对方已经考虑了所有的风险。提问题以便确认某人没有忽略什么事,并非是说他/她真的忽略了什么事(“小心冰”的表述不同于“你太不小心了,把冰都忽略了”)。但是我常常看到,有些人把建设性问题当成指责,反弹强烈。这是不对的。

4.4 如果由你主持会议,应把握好对话

会议效率低下有很多原因,但通常是因为对会议议题或在哪个层面上讨论问题(例如,是原则层面的还是机器层面的问题,是当前问题还是特定实施层面的问题)缺乏清楚的了解。

a.明确会议的主持人和会议的服务对象。每次会议都应当以实现某个人的目标为目的。那个人就是会议的负责人,并决定会议所期待的成果和会议方式。会议如果没有明确的主持人,则很可能陷入丧失方向和低效的境地。

b.表述要清晰准确,以免造成困惑。对于具体问题,最好重复一遍,以便让提问者和回答者都十分清楚问的是什么,答的是什么。在电子邮件中,通常可以简单地把问题放在邮件的正文中。

c.根据目标和优先次序来确定采用什么样的沟通方式。如果你的目标是让持不同意见的人讨论他们的分歧,力图对事实和解决方案取得共识(开放式辩论),则会议的方式应当有别于培训会。辩论比较耗时,会议时间随人数增加会呈几何级增长,因此你必须挑选对的人以及适当的人数,以适合决策所需。在任何讨论中,都要把与会者限定于你认为对实现你的目标最有帮助的人。挑选与会者最差的方式就是挑选那些与你观点相同的人。群体思维(大家都不表达独立观点)和个体思维(个人拒不接受别人的观点)都是危险的。

d.主持讨论时要果断、开明。调和不同观点并不容易而且耗时。要由会议的主持人来平衡有分歧的观点,打破僵局,并决定如何明智地安排时间。

我经常遇到的问题是:当某个缺乏经验的人提出一个观点时,该怎么办。如果你在主持对话,你应该权衡一下讨论其观点可能要花多长时间,对其观点进行评估并加以深入理解所带来的潜在收益有多大。对那些资历尚浅、仍在积累经验的人来说,探讨他们的观点能够让你对他们如何应对不同任务有更深入的了解。如果时间允许,你应该与他们一起讨论一下他们的分析逻辑,以便让他们了解为什么他们可能错了。当然,你也有义务以开放心态判断他们的观点是否正确。

e.在不同层面的讨论对话中穿梭对照。在研讨某个问题或状况时,应该进行两个层面的讨论:遇到的具体问题和确保机器正常运转的相关原则。你需要在不同层面的讨论间穿梭和对照分析,验证你的原则是否有效。改进机制,以便日后更好地处理类似的问题。

f.谨防“跑题”。跑题是指从一个议题随意跳到另一个议题,却对正在讨论的议题半途而废。为了防止跑题,一个方法是在白板上列出议程,让每个人都看到讨论的进展情况。

g.坚持对话的逻辑性。当出现分歧时,人们往往会情绪激动。一定要在任何时候都保持冷静分析问题的态度。与情绪化的讨论相比,逻辑清晰地交换意见不会轻易被终止。要记住,情绪化容易阻碍人们正确地看待现实。例如,人们有时会说,“我感觉(某件事是真实的)”,然后在接下来的讨论中将其作为事实依据,而别人却可能对同一问题做出不同的判断。要问他们,“这是真的吗”,让对话建立在事实的基础之上。

h.注意不要因集体决策而丧失个人责任。十分常见的是,集体做出了决定,却没有分派个人任务,因此不清楚接下来谁应当做什么。对个人职责的分派,要十分明确。

i.运用两分钟法则避免持续被别人打断。按照两分钟法则,你必须让人在两分钟内不受打扰地解释自己的观点,然后再插话表达自己的意见。这可以确保每个人有足够时间充分澄清、表达自己的思路,而无须担忧自己的想法被误解或被更强烈的声音所湮没。

j.当心讲起话来不容置疑的“快嘴王”。快言快语的人表达问题时滔滔不绝、态度坚定且语速飞快,强行推进议程,使别人来不及评估、检视或反对。快言快语在压制那些讲话慢且担心出丑的人时,显得尤为有效,但千万不要做这样的人。要认识到,你的责任是讲清楚事情,有一点没讲清楚都不要接着往下讲。如果你对“快嘴王”感到有压力,可以说一句“抱歉我比较迟钝,但是我希望你慢点说,好让我明白你的意思”,然后,该问问题就问问题,不要遗漏任何一点。

k.让对话善始善终。讨论的主要目的是把任务完成,达成共识,最终做出决定或采取行动。如果讨论半途而废,就无异于浪费时间。在交流想法时,很重要的一点是要进行总结,以结束讨论。如果达成一致,应当明确指出;如果没有,也应当说明。如果会议决定采取进一步行动,要将行动列入清单,向员工分派任务,并规定截止日期。记下你的结论、可行的想法和任务清单,以此作为下一步进展的对照基础。为了确保做到这一点,指定专人负责会议记录和督办实施。

如果你仍然不赞成也没理由生气。人们可以在相处融洽的同时,依然对某些事情保持异议,你们不必对任何事都意见完全一致。

l.运用沟通手段。虽然公开沟通十分重要,但挑战在于沟通不能花太多时间——你不可能与每个人都进行一对一的对话。寻找一些简单的分享信息方法或许有帮助,例如在常见问题问答公告栏里发表公开邮件,或分发关键会议的录像、录音资料(我把这种方法叫运用沟通手段)。你越是升迁到公司报告路线中更高的位置,这种挑战就越大,因为你的行为将影响更多的人,而他们也都有自己的观点和问题。在这种情况下,你需要更多的沟通手段,并分出优先次序(例如,让你手下的一个精干小组来回复一些问题,或让大家把问题标出轻重缓急)。

4.5 伟大的合作如同爵士乐演奏

演奏爵士乐时,并没有乐谱,你必须即兴发挥。有时你需要暂停下来,让别人领奏;有时你却要独领风骚。为了能在正确的时候做正确的事,你需要认真倾听乐队同伴的演奏,以便了解接下来怎么弹奏。

所有伟大的有创意的合作都是相同的。要把你们的诸般技能像不同乐器一样组合在一起,即兴创作乐章,同时你自己要服从团队的目标,这样才可以演奏出伟大的作品。但要记住,多少个合作者一起演奏是最优的组合。有才华的乐手通过二重奏就可以即兴进行优美的表演,就像三重奏、四重奏一样。但是,如果把10个乐手聚在一起,无论每个人多么有天赋,除非他们能用心配合,否则恐怕只会因为人太多了而效果不好。

a.1+1=3。两人良好合作的效率是各自独立工作效率的三倍,因为两人能看到对方疏忽的地方。而且,他们可以借助对方的能力,并相互问责达到更高的标准。

b.3—5人的效率高于20人。3—5个精明强干且善于思考的人以开放心态讨论,通常能找到问题的最佳答案。组建更多人的团队看起来挺好,但如果人太多,合作的效果可能适得其反,即便其中有很多聪明、有才华的人。给团队增加成员的共生效果是逐步递增的(2+1=4.25),直至到达一个顶点,过了顶点后将不再产生增效,反而带来效率递减。这是因为:(1)边际效益随团队人数增多而减少(两三个人可以贡献大部分重要的观点,增加更多人不会有更多的好点子);(2)团队人数过多时,其互动效率低于小团队的互动效率。当然,实际中最好的结果取决于人员的素质和他们带来的不同观点,以及团队管理的好坏。

4.6 珍惜志同道合者

在这个世界上,没有人能在所有事情上都与你看法一致,所以既然有人与你在最重要的方面价值观相同,也与你有实践价值观的相同做法,那就要确保与这些人为伍。

4.7 如果你发现自己无法调和相互间的主要分歧——尤其是价值观层面的——要考虑是否值得维持这种关系

这个世界上千人千面,很多人对事物有不同的看法和评价。如果你发现无法与某人就价值观方面达成一致,就应考虑是否还与此人来往。价值观不同,会导致很多痛苦的经历和不好的结局,最终还是会让你们疏离。一旦你发现此种情形,最好尽快分道扬镳。

5

做决策时要从观点的可信度出发

在 一般的公司里,很多决策或是以独断专行方式,由高层领导自上而下做出,或是以民主协商方式,由每个人分享各自观点,最终实施得到最多支持的观点。这两个决策系统都有缺陷。这是因为最佳决策应该是在创意择优中,按观点的可信度高低来得出的,其中能力强的人努力解决彼此分歧,还有其他能力强的人能够独立思考事实是什么,应采取什么行动。

与能力较弱的决策者相比,要对那些能力更强的决策者的观点赋予更大的权重,给予更多的重视。这就是我们所谓的“可信度加权的决策”。那么,怎样确定谁在哪些方面能力更强呢?最具有可信度的观点来自:(1)多次成功地解决了相关问题的人;(2)能够有逻辑地解释结论背后因果关系的人。当基于可信度加权的观点能够正确实施并保持下去,那就形成了最公平、最有效的决策系统。它不仅能产生最佳效果,也能保持步调一致,因为即便有人不同意最终决策,也能跟上步伐。

为了做到这一点,可信度加权的标准必须是客观且得到每个人信任的。在桥水,每个人观点的可信度都被记录在案并接受系统性评估,使用类似棒球卡和集点器的工具,及时记录和评估其工作经历和业绩。开会时,我们经常通过集点器App来对很多事项投票表决,不仅仅呈现等权重平均的结果,也有可信度加权的结果(还有民主投票情况)。

一般而言,如果基于等权重平均和可信度加权的投票结果吻合,我们就认为问题已经得到解决,可以继续讨论别的话题。如果两类投票结果不一致,我们就努力解决。如果解决不了,我们会采纳可信度加权投票的结果。视具体的决策类型不同,在有些情况下,某个“责任人”可能会推翻可信度加权的投票结果,在其他情况下,也会反过来。但不管怎样,在所有出现分歧的情况下,可信度加权的投票结果都会得到高度重视。即便责任人能推翻可信度加权投票的结论,其也有义务在推翻之前尽量把分歧解决掉。在桥水工作的40年中,我从来没有朝着可信度加权投票结论相反的方向做过决策,因为我觉得,那样做是傲慢无礼的表现,而且与创意择优的精神实质相悖,尽管在此过程中我会为自己认为是最佳的方案竭尽全力去辩护。

我举一个例子说明实际工作中这个过程是怎么完成的。2012年春,欧债危机不断升级,我们的研究团队运用可信度加权的决策程序,解决了关于下一步趋势判断的分歧。当时,意大利、爱尔兰、希腊、葡萄牙,尤其是西班牙政府的借债和还本付息金额都已远远超过了其偿付能力。我们知道欧洲央行要么会史无前例地购买政府债券,要么令欧债危机自行陷入深渊从而可能导致国家违约和欧元区解体。德国强烈反对欧洲央行出手救助。显然,这些国家以及整个欧元区的经济命运将取决于欧洲央行行长马里奥·德拉吉领导下的欧洲央行的下一步措施。但是德拉吉究竟会怎么做呢?

这个过程就像针对国际象棋棋盘开展分析,预测不同棋手的棋子移动方向以及影响,我们每个人都从不同角度对形势走向提出自己的看法。经过漫长的讨论后,我们仍无法达成一致:大概有一半人认为欧洲央行会印更多钞票来购买债券,而另一半人则认为不会,因为与德国闹翻会给欧元区带来更大威胁。尽管这些理性、公开的交流是必不可少的,但同样重要的是,要有双方都认可的方式来解决分歧,达成最优决策。因此,我们运用可信度加权的分析系统来打破僵局。

我们采用了集点器工具,它能帮助我们分析不同观点的特点,找出分歧的源头,按照可信度进行梳理找出解决办法。因为大家的素质不一样,可信度的权重也不一样,比如对某个领域的技能、创造力、综合集成能力等。选择哪些方面进行评判是通过一种混合评分系统确定的,评分来自同行和各种测试。通过对素质特征的分析,并判断哪些与当前的形势更加密切相关,我们可以得出最佳决策。

在上述案例中,我们进行了可信度加权的投票,所选取的素质特征是专业技能和综合能力。集点器清楚地显示了这样的结果:那些可信度更高的观点认为,德拉吉将违背德国的意愿,印钞购买债券。我们就据此做了相关决策。几天后,欧洲的政策制定者公布了一个大规模、无限量购买政府债券的计划,可见我们的判断是对的。尽管可信度加权给出的答案未必总会是最佳答案,但我们发现,与任凭老板一个人裁决,或一人一票公投式表决相比,用这个办法更可能做出正确的判断。

不管你运用这种可信度加权的统计技术,还是结构化的分析程序,最重要的问题在于你正确理解了可信度加权的实质。很简单,在做决策时,看看你自己和你的团队,谁最有可能是对的。我敢保证,如果你这样做了,你肯定比不这样做更容易做出上佳决策。

5.1 采用创意择优,需要你了解每个人观点的长处

对观点的长处进行分类排序,不仅仅符合创意择优的需要,而且本身也必不可少。让每个人总是就每件事都展开辩论,同时又能把工作完成,这肯定是不可能的。对所有人都一视同仁,更容易远离事实而不是更接近事实。同时,对所有的观点都应当以一种开放的心态对待,尽管要与观点表述人的经验、过去业绩适当联系起来。

设想一下,我们这个团队正在向贝比·鲁斯(美国传奇棒球运动员)学习请教如何打棒球,而某个从未打过棒球的人不断打断他,总就如何挥舞球棒进行探讨。不考虑每个人不同的工作记录和经验,这对整个团队的工作到底有利还是有弊呢?当然,认为每个人的观点都一样重要,是有害且愚蠢的,因为人与人在可信度上是有差别的。最有效率的做法,是让鲁斯不被打断地讲完动作要领,然后花些时间来回答问题。但是,由于我个人特别相信一个有些极端的观点,即求得理解比简单地接受那些原则更加重要。我将鼓励新球手不要认为鲁斯曾是有史以来最优秀的强棒,就觉得他说的都对。如果我自己是那个新手,我就会不断地挑战鲁斯,直至我相信自己了解了事实。

a.如果你自己无法成功完成某件事,就不要想着指导别人该如何完成。我见过一些人做事情总是不成功,却对做事的方法抱残守缺,即便自己的想法与成功人士相比差异很大。这是一种愚蠢而又傲慢的做法。他们应该问问题,接受可信度加权的投票表决,以帮助自己克服顽固不化的毛病。

b.要知道每个人都有自己的观点,但通常不是什么好点子。提出观点是容易的,每个人的脑子里都有成千上万的主意,很多人还很愿意说出来与人分享,甚至激烈地捍卫自己的观点。但遗憾的是,包括你自己的很多想法在内,很多观点都一无是处甚至是有害的。

5.2 关注可信度最高、与你观点不一致的人,尽量理解其推理过程

以开放的心态,与虽不赞成你的观点但具有可信度的人对话,是接受教育、提升决策正确性的最迅捷的方法。

a.要分析人们的可信度,以评价其观点正确的可能性。开放心态要付出一定代价,因此,你必须加强辨别能力。要知道,你的生活质量将取决于你在追求目标过程中所做决策的质量。做出正确决策的最佳途径,就是与其他更博学的人沟通互动。所以,你要明辨以什么人的意见为评判标准,并且不断提升辨别能力。

你将面临的困境在于,你既要找出事实从而有效判断,同时又要知道你听到的很多建议毫无价值,包括你自己的。衡量人们的可信度,这体现了他们能力和是否乐意给予建议。跟踪他们的工作表现。

b.较可信的观点很可能出自以下两种人:(1)至少曾经三次成功解决过相关问题;(2)对所得结论的因果关系分析很有道理。做不到上述任一点的人,就不是可信的。对于能做到其中一点的人,可以认为其具有一定的可信度。如果两点都能做到,那就是最可信的。要特别当心有些并无实践经验而只是夸夸其谈的人,以及没有较好的逻辑的人,这些人对其自身、对他人都很不利。

c.若某人并无经验,但其所讲道理似乎符合逻辑且可经受压力测试,则一定要试一试。请记住你的成功是靠概率的。

d.要更关注发言人的推理过程,而非其结论。在对话中,很常见的情况是,人们会分享其结论,而非他们所得结论背后的逻辑。所以说,人们对自己的烂主意深信不疑的情形屡见不鲜。

e.没经验的人也不乏好点子,有时远远胜过有经验的人。这是因为,出主意的人如果经验丰富,就容易被限制在过去的套路里面。如果侧耳倾听,你就能发现那个没有经验的人的逻辑思维不错。就好像评判一个人是否会唱歌,用不了多长时间就能得出结论。有时候,一个人只需唱出歌谱上的几个小节,你就能知道他们唱得怎么样。逻辑是一样的:判断某个人能不能干,不需要用太长时间。

f.每个人都应在表达观点时信心满满。建议不过是建议,如果你坚信某个观点就应该坚持,特别是此观点来自在这方面表现优异的人。

5.3 考虑好你要扮演老师、学生、同事中的哪个角色……

……你应该去说教、提问还是辩论。在很多情况下,人们面对分歧时,做事总是毫无章法,或者是因为他们不知道该怎么办,或者不去思考该怎么进行得更有效率,他们只是不假思索地表达观点、参与辩论。既然每个人都有权利和义务探究事实真相,讨论还是应该遵循一些基本的原则。这些原则及其遵守程度取决于你的相对可信度。例如,就一件事该怎么办,如果让所知不多的人去指导所知甚多的人,效果就不会太好。很重要的一点是,根据对事物的理解,你要在处事果断和心态开放之间做好平衡。

要比较一下,与你存在分歧的人是否比你更具有可信度。如果你的可信度较低,你就更要像个学生一样虚心求教,保持开放心态,以问问题为主,以便了解经验更丰富的人所讲的逻辑。如果你的可信度较高,你的角色更像老师,要以阐述观点和回答问题为主。如果你们二者的可信度在伯仲之间,你应当平等、理性地进行交流。如果对谁更具有可信度存在争议,要理性地进行判断。如果你们自己无法独立有效完成,还可以寻求双方一致认同的第三方的帮助。

在任何情况下,要能换位思考,通过对方的眼睛看问题,从而了解事实。任何一方都要记住,辩论的目的是找到出事实真相,而不是为了证明谁是谁非,每个人都应当有意愿基于逻辑和证据而转变想法。

a.学生理解老师比老师理解学生更重要,尽管二者都重要。我经常见到这样的情况,可信度较低的人(学生)坚持要求可信度较高的人(老师)去体谅自己的想法,甚至在尚未听到老师表达的意见时,就企图证明为什么老师是错的。这是一种落后的思维。尽管理解学生的观点很有帮助,但一般会比较困难而且多耗费时间,导致把重点聚焦于学生的观点而非老师的意见。因此,我们的规定是,学生要首先做到开放。只有学生先消化理解老师的意见后,学生和老师才能更充分地梳理和研究学生的观点。以这种方式求取共识的效率会更高,这就引出了下一条原则。

b.每个人都有权利和责任尽力了解重要的事情,还必须保持谦逊和非常开放的心态。如果你的可信度不够高,在师生关系上就应先体现学生的姿态——保持必要的谦虚和开放。当然并不是说你不了解情况,而是你必须假定是这样,直到你以他人视角观察了相关问题之后。如果此时你仍不能了解,而且觉得老师也不了解,可以去找其他可信度高的人来帮助下判断。如果仍无法达成一致,那么应假定是你自己错了。从另一方面看,如果你能说服一些可信度高的人相信你的观点,你应当确保让你的想法被决策者听到并予以考虑,在这个过程中可以寻求可信度高的人协助。请记住,那些在报告路线上职级更高的人,需要帮助更多人,从价值观角度遴选最好的建议。而既然大家都希望向他们报告想法,他们的时间就很宝贵,可能随机挑选帮助对象。如果你的想法经受了来自那些可信度较高的支持者的压力测试,它就有较大的可能性被高层获知。反过来,报告路线上的高层也必须就有道理的建议与基层员工尽量达成共识。对有道理的建议达成共识的人越多,就会培养更多能力强、重承诺的人。

5.4 要了解人们提出意见的过程和逻辑

我们的大脑像计算机:输入数据,然后按照设计和程序进行处理。任何一个观点都由两个东西构成:数据以及你对数据的处理或推理逻辑。当听到有人说“我相信X”时,要问他们:你们用的是什么数据?你们基于什么逻辑得出的结论?

对初步、粗略的观点进行研判,可能会让你和每个人都感到困惑,所以了解这些观点的产生过程将有助于你了解真实情况。

a.无论你向谁提问,对方一般都会提供“答案”,所以要仔细考虑要向谁提问。我经常见到有人向完全没有准备或缺乏可信度的人问问题,并相信对方的回答。与其这样,还不如不提问。不要犯这样的错误。你需要仔细考虑向哪些人提问。如果你怀疑某人的可信度,要查明。

对你自己也是如此:如果有人问你一个问题,你要首先想想你自己是否合适回答这个问题。如果你觉得自己回答的可信度不强,就不应该对此发表意见,更不要与人分享你的观点。

确保把你的意见和问题提给具有可信度的一方,或者你希望与之讨论的人。尽可能地把可能有所贡献的人拉进来一起讨论,有些决定将会需要别人负责最终落实。

b.让每个人都可肆意评论其他人的观点,此举低效且浪费时间。千万不要向无关的人员提出问题,更不合适的做法是把问题没有特别指向地散发出去。

c.提防以“我以为……”为开头的发言。因为如果仅仅是“以为”,就不一定是事实。要特别警惕那些“我以为……”的表述,因为很多人都不能准确评价自己。

d.系统梳理员工的工作记录,评估其发言的可信度。不是每天都是新的一天。随时间推移,就会有证据显示哪些人可以信赖,哪些人不可以。工作记录很重要,在桥水,棒球卡、集点器一类的工具可以把每个人的工作记录搜集起来加以分析。

5.5 处理分歧务必高效

解决分歧是要花时间的,你能够想象,一旦管理不善——分歧不仅容许存在,还会被鼓励——创意择优将失效。想象一下,一位老师在大课堂上逐个问学生的意见,然后与所有人辩论,而不是先把自己的想法说出来接受大家提问,这效率该多么低。

想提出不同意见的人必须对此充分理解,在提异议时要遵循制度和规定。

a.知道适时终结辩论,推动就下一步措施形成共识。我见过人们在大的方面有共识,却浪费很多小时于细节的辩论。把大事抓好远比把小事做到极致更为重要。但如果人们对辩论的重要性有不同认识,还是值得辩论一番的。否则,就相当于让某个人(一般是老板)拥有了事实上的否决权。

b.可信度加权可以作为工具,但不能取代责任人的决策。可信度加权的决策形成机制对责任人的决策来说,可起到补充和挑战的作用,但不是用来推翻决策的。目前,在桥水的机制下,每个人都可以提出意见,但对其可信度的评价要基于一些证据(他们的工作记录、压力测试结果、其他数据等)。决策的责任人可以推翻可信度加权的投票结论,但要为此负责。当决策者选择用自己的判断取代其他可信度较高的人所达成的共识时,他是在进行一次大胆的宣示,将接受最终结果的验证。

c.如果你自己没有时间全面检视每个人的想法,则要明智选取具有可信度的观点。一般而言,最好找三个具有可信度的人,他们很关心能否获得最佳效果,也愿意彼此之间公开讨论分歧,让自己的分析逻辑接受问责。当然,并不是说必须固定三人,既不能多也不能少,人数可多可少。理想的人数取决于你有多少讨论时间、决定有多重要、你能够多客观地评估自己及他人的决策能力,以及召集多人了解决策背后逻辑有多重要。

d.若由你负责做决策,要把可信度加权后得出的结论和你自己的想法做比较。如果他们意见不一,你要努力解决分歧。如果你要认定可信度加权后得出的结论是错误的,在行动之前要慎之又慎。很可能你是错的,但即便你是对的,也有可能因为否决了整个程序而失去大家的尊重。你应该尽可能求取共识,就算仍无法达成共识,也要只干预有分歧的领域,了解一旦出错的风险,并明确向大家解释你这样做的原因和逻辑。如果你做不到这些,或许就要暂时搁置你自己的判断,采纳大家可信度加权的表决结果。

5.6 每个人都有权利和义务去设法了解重要的事情

在各种思考问题的过程中,会出现如下情形:你可以选择去要求那些与你观点不一致的人逐渐消除分歧,直至你们达成一致;或者也可以追随对方的观点,即便其想法并不合理。我的建议是,如果存在分歧的问题很重要,就采纳前一种方法;如果不太重要,就采纳后一种方法。我理解,前一种方法可能会造成尴尬,因为对方可能会变得不耐烦。为了抵消这种影响,我建议你简单地说上一句:“你我都知道,我就是有点儿愚钝,但我仍希望弄清楚,所以让我们一道慢慢努力吧。”

每个人都应该随时随地提问,并记住自己有义务在相应讨论中保持开放心态。把你们的辩论记录下来,以便万一你们无法达成共识或弄清情况,可以把意见发给别人供决策参考。当然,要记住你是在创意择优下工作——别忘了你自己的可信度大小。

a.沟通是为了获得最佳回应,故应与最相关的人沟通。与沟通对象的最相关的人是你的经理、顶头上司,以及各方认可的专家。他们受所讨论问题的影响最大,也是最了解情况的人,因此他们是你需要求取共识的最重要的人。如果无法达成共识,你应该把分歧提交给合适的上级去决策。[1]

b.以教育或促成共识为目的的沟通,不仅仅是为了获得最佳答案,故应让更多的人参与。缺乏经验、可信度不高的人不必参与决策,但如果相关问题牵扯他们,而你与他们观点不一致,长期缺乏理解可能影响员工的士气和机构的效率。在某些情形下,这种情况尤为重要,比如你的员工既缺乏可信度,又十分固执己见(这是最差的组合)。除非你与他们达成共识,否则你应该避免把他们的意见公之于众。另一方面,如果你愿意接受挑战,你应营造一种氛围,让所有的批评意见得以公开表达。

c.要认识到你没有必要凡事都做出判断。考虑一下每个人的职责(及其可信度)、你对问题的了解,以及你自己的可信度。不要对自己一无所知的事情表态。

5.7 要更关注决策机制是否公允,而非是否如你自己所愿

一个机构是一个社区,拥有共同的价值观和目标。对其人员士气高低和运转顺畅与否的考量应优先于你的看法——何况,你还很有可能是错的。当决策机制持续得到妥善管理,且建立在客观标准上,让创意择优发挥作用就比博得任何成员欢心更为重要,即便那个成员是你自己。

[1] 最合适的人是你的汇报对象(我们称为组织架构金字塔上的某个点),或者是你们都认可的仲裁人。

6

知道如何超越分歧

能 让分歧双方都同等满意的解决方式十分罕见。想象一下,你与邻居争吵,因为他们家的树倒了而砸了你家的房子。谁来负责把树运走?谁拥有这棵可作为柴火的树?谁赔偿损失?你们可能无法自行解决争端,而司法体系具备一定的程序和规定,可以用来确定事实是什么,该采取什么行动,而且一旦做出判决,就可结束争议,尽管你们中有一方没有得偿所愿。生活就是这样。

在桥水,我们的原则和规定也是这样发挥作用的,为解决争议提供了路径,但与你在法庭见到的情况不一样(也不那么正式)。在创意择优下,这种设置是必不可少的,因为你不能鼓励员工独立思考,却又不允许他们为自己所认为的事实抗争。你应该给他们提供一种超越争议、继续前行的途径。

在桥水,处理好这一点至关重要,因为我们比别的公司多了很多观点上的分歧。在很多时候,争议各方能够自行想通、解决,但通常情况下,人们就事实和措施无法达成共识。此时,我们就启用可信度加权的表决程序,并按照结论行事。如果责任人希望按照自己的想法做决策,而不考虑表决结果,那么只要他有权这样做,其他人也能接受并行动。

最后,参与创意择优的人同意遵守我们的政策和流程,以及由此形成的决策结论,就好比他们把争端提交法院,必须遵循其诉讼程序及判决一样。这需要他们把自己和自己的观点分开,当判决对自己不利时也不能生气。如果有人不遵守既定路径,他就没有权利去抱怨与自己有分歧的人,也不能抱怨创意择优。

原则、政策、流程未能明确如何解决争议,这种情形很少见。那时,每个人都有责任指出这件事,以促使相应程序得到澄清和改进。

6.1 要牢记:相互达成协议时不能忽视原则

原则就像法律——你不能因为你自己和他人同意打破原则就违反原则。要记住,每个人都有义务捍卫、遵守或完善原则。如果你认为这些原则无法正确解决问题和争议,你应该努力修正原则,而不是肆意妄为。

a.每个人都要遵守相同的行为原则。一旦产生分歧,双方都需要同等诚信、开放和果断,并都能为对方着想。法官在断案时必须对双方适用同样的标准,并依据标准做出裁决。我经常发现在一些情况中,相关反馈出于种种原因(对更强大一方采取更高标准、分散责难),没能做到适当的平衡。这是错误的。做错的一方需要受到更严厉的责备,不按此操作可能导致他们认为自己不是问题的源头,或至少认为责任五五开。当然,此类责备应当冷静、明确地进行,而不能太情绪化地表达,以发挥最大功用。

6.2 不要让大家把发牢骚、提建议、公开辩论的权利与决策权相混淆

人们不必相互汇报,我们依照个人能力给每个人赋予不同职责和权力。人们所获得的权力是为了促其完成目标,并与其能力匹配。

同时,人们还要经受来自两个方向的压力测试——他们的上级和下属。我们所鼓励的挑战和核查不是质疑其每项决定,而是逐步改进工作的质量。独立思考和公开辩论的最终目标是为决策者提供不同的看问题的角度,这并不意味着决策权被转移给了那些质疑者。

a.对决策本身以及决策者提不同意见时,要有大局意识。要以尽可能更广阔的思路评价单个决策。例如,如果被挑战的责任人具备大局观,而受争议的决策只是大局中的一个小细节,则要在更广的大局下辩论和评估所做出的结论。

6.3 不要对重大分歧不闻不问

如不解决重大分歧,在短期内看似容易避免对抗,但长期可能导致非常具有破坏性的后果。凡是冲突都应该实际得到解决——不是通过表面上的妥协,而要通过寻求更重要、更准确的结论。在很多情况下,这个过程应该对相关各方公开(有时是对整个公司公开),目的是确保决策的质量,维护公开解决分歧的文化。

a.专心协商大事时,别被琐事烦扰。几乎每个小组在大事上达成共识后,都为一些不太重要的小事争论不休,甚至成为仇家,全然不顾他们更应着眼于大事。这种现象也被称作小节上的自恋。我曾经亲眼见过,一个亲密的家庭因为感恩节上谁来切火鸡肉一事而爆发无法挽回的冲突。所以,你不要染上小节上自恋的毛病。要知道没有任何人、任何事是完美的,你们之间不过是幸运地保持了良好的人际交往。看问题要从大局出发。

b.不要被分歧束缚住——要么提交上级裁定,要么投票表决!通过进行开放、果断的辩论,你应该能够解决大多数分歧。无法解决时,若分歧是一对一的,就可以向上提交给公认的可信度高的人来裁决。在其他不变的情况下,这个人应该是报告线路上端的领导,比如你的上司。当一个团队无法达成协议,主持会议的人应该进行可信度加权的表决。

6.4 一旦做出决定,任何人都必须服从,即便个人可能有不同意见

一个决策团队,如果内部有人因为决策没有达到自己的需求而持续闹事,肯定要遭遇败绩——在公司、机构,甚至政治体系和国家,这样的例子比比皆是。我不是说人们要假装喜欢相关决策,或者不再对相关问题进行核查。我的意思是,为了提高有效性,所有集体合作的团队必须遵照规定,为分歧解决预留时间,同时,要让持不同意见的少数派明白,一旦他们的观点被推翻,整个团队的一致性要优先于个人的喜好。

团队比个人更重要,要避免破坏既定路径的行为。

a.着眼大局。你应当站在更高的层次看待整个系统中的自己和他人。换句话说,你必须跳出思维的局限,把自己的观点看作众多看法中的一个,对所有观点都通过创意择优的方式择优采用,而不是仅仅按照你自己的好恶取舍。要从大局考虑问题,不仅是指评估别人的观点,还要设身处地了解每种情形、你自己和别人在每种情形中的状态,相当于把自己当成一个俯瞰全局的客观旁观者。如果你能做到这一点,就能以“当中任何一个人”的视角看待事物,换位思考,从而在头脑中勾勒出路线图或原则,以决定如何处理问题。

几乎所有人最初都发现自己很难克服一个障碍,就是通过别人的眼睛来看待问题。因此,我开发出了“教练”这种工具来提供帮助(它能把人所处的情形与原则联系起来)。通过训练,很多人会学会如何操作,但有些人就是无法掌握。你需要知道你自己以及身边的人是哪种人。如果你自己做不到,可寻求他人的帮助。很多人不能从更高的层次俯瞰问题,也分不清楚哪些人能做到这一点而哪些人做不到。所以,你应当把那些做不到的人清除出公司,或提高用人门槛,让你自己和公司远离不具备这种能力的人。

顺便提一句,你可以与持不同意见的人继续辩论下去,只要你不再争吵,不破坏创意择优。如果你是在继续对抗创意择优,那就请离开公司。

b.不要让创意择优变成无法无天。在创意择优的环境下,肯定会比一般的机构有更多的分歧,但如果走到极端,无休止的争辩和吹毛求疵都会降低创意择优的功效。在桥水,我遇见过一些人,特别是资历尚浅的年轻人,他们错误地以为他们可以随意与任何人进行任何方面的争论。我甚至还遇到一些人集合起来反对创意择优,宣称他们的反对权来自原则。他们误解了我提出的原则,模糊了机构内部的界限。他们必须遵循该机制的规则,因为这提供了解决分歧的路径,但他们不能威胁这个机制。

c.不要容忍暴民手段。实行可信度加权,部分原因在于从决策中去掉感情因素的影响。人们聚集在一起如果变得感情用事,就会寻求控制局势,这是必须要避免的。尽管每个人都有权表达自己的观点,但他们无权做出谁是谁非的裁决。

6.5 如果创意择优与机构的利益相冲突,就难免会造成危害

这不过是种可能性。你知道,我一直相信,好的东西一定会有好的效果,让公司好好运转才是最重要的。

a.只有在罕见或极端情况下才宣布“宵禁”,此时可暂不考虑遵守原则。所有这些原则的存在,都是为了团队的整体利益,但也许有些时候,遵循原则可能威胁到团队的利益。例如,我们遇到过这样的情况,当时,桥水内部公开分享的信息被泄露给了媒体。桥水的员工都知道,我们的弱点、错误都被公布了,造成了外面对桥水形象的歪曲和诋毁。因此,我们必须降低公司的透明度,直到把所有问题都解决。我们不仅仅降低了透明程度,我还把当时的情况称作“宵禁”,意思是说,这只是临时中止完全的透明度。如此一来,每个人都清楚这是极端情况,而且在这一时期就算寻常做法也有可能会被临时中止。

b.当心可能有人会提出为了“机构的利益”而临时放弃创意择优。

如果这种想法占了上风,创意择优就会被弱化。别让这种情况发生。如果大家尊重创意择优,就不会有冲突。基于几十年的经验,我当然知道这一点。然而,我也知道,总会有人把自己的利益凌驾于创意择优之上,并威胁到这个机制。那就把那些人当作机制的敌人,清除出公司队伍。

6.6 要知道一旦有权做决定的人不想依原则行事,规矩就会被破坏

到最后,谁有权谁说了算。这对任何机制都是如此。例如,一次又一次的事实证明,政府系统要想运转正常,一定是有权人士对系统背后原则的尊崇大于对自己私人想法的尊崇。当人们都有很大的权力去破坏该机制,并都追求一己私利而不是如何更好地维持机制,这个机制肯定会坍塌。因此,维持原则的权力必须赋予那些愿意依原则行事,而非按个人(或小团体)利益行事的人手中,而且必须理性善待大家,让大多数人都希望依原则行事,并捍卫这种机制。

用对人……

前 一部分我们讲了机构文化,但更重要的是人,因为文化变得更好还是更差都在于人。文化与人是共生共荣的——一种文化会吸引一种人,反过来,人会因其价值观和个人好恶,强化或发展文化。如果你选对了有正确价值观的人,并与其取得共识,你们就会相得益彰。如果用错了人,则会一损俱损。

人们都认为,苹果成功的秘密在于有乔布斯,他却说:“我成功的秘密就是,我们费尽力气招募全世界最出类拔萃的精英。”我会在下一条解释这一概念:比做什么事更重要的是找对做事的人。任何成功的领导者都会这样认为。

不过,大多数机构在招人方面表现不佳。从面试开始,他们会挑选自己喜欢的人和与自己相像的人,而并不重视这些人的本质如何,以及他们是否胜任岗位和职业。正如我在第8条所讲的,要用对人,因为用错人的代价巨大;要想用对人,需要更科学的流程,以更精确地把人的价值观、能力和技能与机构的文化及职业路径相匹配。你和你的应聘者要互相了解对方,要让应聘者了解你机构的情况,要对他们坦诚相见,并且要非常清楚你们相互之间的期望值。

但即便如此,在你们双方都认可之后,你也并不清楚是否找对了人,直到你们共事一段时间后才能确定。即便已经入职,“面试”环节也并未终止,而是转入了一个严密的程序,包括培训、测试、调配,而更重要的是求取共识,我会在“持续培训、测试、评估和调配员工”中展开阐述。

我相信,一个人能否取得成功,最重要的因素是客观的自我评价,包括对自身缺点的认识。在一家健康的机构中,应该是员工与其低层次的自我进行竞争,而不是员工与员工相互竞争。你的目标是找到懂得这一点的人,给他们配备能使他们在岗位上施展才华的工具和信息,而不是事无巨细地对他们进行微观管理。如果他们在受训后仍无法胜任,那就辞掉;如果能胜任,就提拔。

7

比做什么事更重要的是找对做事的人

人 们常犯的错误是关注该做什么事,而忽略了更重要的问题,即该赋予谁责任来决定做什么事。这是本末倒置。当你很清楚你要用什么样的人,并且熟知你安放到这一岗位的人选,那么你就能想象得出事情会做得如何。

记得有一次,我们一位很有才华且不断升职的高管整合了一项转型计划,以使他自己能换到另一个岗位。在他与管理委员会的一次会议上,他带着大量流程图与责任分工图,详细阐述他将负责的每个领域,解释他如何尽可能使其自动化和系统化,以做到万无一失。这是一次令人印象深刻的展示,但是很快就清楚的是,他没有回答这个问题:如果事情有变或计划有变,谁将取代他的岗位,以及将会发生什么。谁来监督他建立的机器,深入探究其问题所在,并持续改进或决定取消?别人要获得与他同样卓越的成绩,应该具备哪些素质,也就是说,我们要找什么样的人来匹配这项重要工作?到哪里去招募这样的人?

回想起来,这类问题看似显而易见,但一次又一次地,我发现人们都忽略了它们。不清楚要把事情干好需要哪些条件,不清楚你的员工是哪类人,这就好比你想操作一部机器,却不明白其部件是怎么一起运行的。

“要用比你强的人”,我年轻时并不真正理解这句话的含义。如今,经过数十年的用人、管人和裁人之后,我才明白,要真正取得成功,我需要做员工的指挥,他们当中的许多人(如果不是全部的话)演奏乐器都比我强,如果我真是个伟大的指挥,我就能找到比我更强的指挥,并招募过来。我的最终目标是创建一部运转得极好的机器,我只需在一旁坐享其成。

关于挑选、培训、测试、评估和调配员工的重要性,怎么强调都不为过。

到最后,要做的事很简单:

1.记住目标是什么。

2.把目标布置给能胜任它的人(这是最佳情况),或者告诉他们怎样做能够达成目标(这属于微观管理,故略逊一筹)。

3.让他们尽职尽责。

4.如果在你培训他们并给其时间学习之后,他们还无法胜任工作,就辞掉他们。

7.1 你最重要的决策是选好工作的责任人

如果你把目标任务交给能很好将其落实的责任人,并让他们明白要对达成目标和完成任务自负其责,他们就会干得很出色。

对你自己也是如此。如果作为规划者/管理者的你根本不相信作为普通员工的你能胜任某项任务,但你仍然亲自去做,而不去找具有可信度的人来指导你,那就太不靠谱了。要知道,力小而任重的人到处都是,因此,你很可能也是其中一员。现实就是如此,所以要正视它,应对它,争取产生好的结果。

a.最重要的责任人是在最高层负责订立目标、规划成果和组织实施的人。我需要的是能在某一方面独当一面的人——通过善规划、能用人、会调配来达成目标,对此我会很欣慰,事情也能进展顺利。这些就是要好好挑、好好管的最重要的人。高层管理者必须能进行高层次的思考,清楚目标与任务之间的差别,否则你就不得不去做本该由下属完成的事。尽管经验可能有所帮助,但评断目标的能力主要是天生的。它可以测试出来,尽管从来没有完美的测试。

7.2 负最终责任的人应是对行为后果承担责任的人

只要你能承受失败的后果,你就是最终的责任人。例如,你可能要授权给一位医生,处理你的疾病,选对医生就是你的责任,因为你要承担他治疗得不好的后果。或者,你要建一栋房子,你会对一位建筑师说,“告诉我,我能建出什么样的房子”,还是你只是告诉建筑师,你希望住什么样的房子?涉及金钱时,尤其如此。如果你把财务管理权交给别人,他们通常不会像对自己的钱那么上心,而且如果干得不好,他们也不会引咎辞职。只有最终的责任人才能做到。

让某人承担责任时,要确保他们责权相配,后果自负。例如,要规划好交易,从而使他们在负责的领域里,干得是好是坏要基于你干得如何。这是做好管理的根本。

a.确保每个人都有上级领导。即便是公司所有者也有老板,出钱达成目标的投资人就是。如果所有者是自筹资金,他们也需要让客户和雇员高兴。要确保成本可以接受,目标能够达成,他们不能逃避责任。即使某个人从事的工作是独一无二的,也要有人来对他问责。

7.3 要记住事情背后是人的力量

多数人看事只看表象不想成因。多数情况下,那些成因就是具有特殊素质、以特殊方式工作的特殊人群。改变这些人就会改变事情的发展过程,如果把创造者换成非创造者,你也就停止了创造。

人们愿意给机构加上个人色彩(“苹果是一家有创造力的公司”),同时错误地把成果去掉个人色彩,这就会忽视背后辛辛苦苦做事的人。这会产生误导,因为做决定的不是公司,而是人。

因此,是谁使你机构的成就和文化与众不同?要想想他们是谁、他们怎样共事,才造就当前的局势。

8

要用对人,因为用人不当的代价高昂

还 记得我在“理解人与人大不相同”里讲到,桥水早期有过漫无目的的招聘经历吗?一开始,我们只招喜欢的人。但他们当中的太多人最后发现不能胜任工作。由于我们喜欢他们,不愿辞掉他们,结果情况变得越来越糟。于是我们开始像大多数公司那样去招人,通过看简历缩短应聘名单,然后通过面试、利用直觉来搜寻合适人选。但是我们问应聘人的问题,与科学构建的人格测试问题不一样,很可能得不到关于他们真实情况的答案。

本质上讲,我们当时所做的是按照我们的固有成见来寻找有关雇员。我们当中的线性思维者会倾向招聘线性思维者,我们当中的发散思维者会倾向选用发散思维者。我们都认为我们选的人会胜任各种工作,结果是,我们无法精确预计出在极不寻常的环境里,谁会成功,谁会失败。最终,我们招聘工作一塌糊涂。

逐渐地,我们从错误和失败中吸取了教训,我们可在两方面改进招人结果:(1)清晰而明确我们要什么样的人;(2)开发出能够更精细化评估人的能力的用语和方式。本条将详细介绍我们从中了解到的原则。尽管我们仍会犯很多招聘错误,但通过不断改进并遵循这些流程,我们显著减少了犯错概率。

在高层次上,我们寻找能独立思考、心态开放和行事果断的人,更重要的是,他们能坚持追求真相和卓越,从而带动自我和机构的快速进步。由于我们对待工作不仅仅是为了谋生,我们要寻找的潜在员工不仅是一名雇员,还是能够与我们分享生活的人。我们坚持与我们共事的人要处事周到,并且怀有强烈的责任感去从事艰苦和正确的事。我们要找慷慨大方和对公正有很高追求的人。最重要的是,他们不刚愎自用,有自知之明。

不管你在选人时是否依据这些特征,最重要的是,要明白招人是一项高风险的赌博,需要分外小心。在招募员工和培养新员工方面要花费大量时间、精力和资源,才能弄清楚他们到底能否胜任工作。在培训和再培训上,会耗时数月甚至数年时间并花费大量金钱。那些损耗中有些是无形的,包括士气受打击,以及不能胜任岗位的一群人聚在一起并逐渐降低工作标准;有些不良后果的成本是可以很容易用金钱来衡量的。所以,一旦你准备好给某人发出录用通知,要用最后一分钟再想想哪些重要的方面有可能会不如人意,以及在更好应对风险、提高选对人的概率方面,你还能做些什么。

8.1 让合适的人做合适的事

创建一部“机器”时,有什么样的设计,就有什么样的人,因为你需要的那类人要由设计来决定。设计时,你还要想清楚恪尽职守的人需要哪些品质。给那些无法称职的人赋予责任是徒劳的。那只会使各方沮丧、愤怒,这会破坏工作环境。

为使人与设计相匹配,要先制定一个规格表,形成一套人人一致的标准,用于从招募到考核的全过程。桥水的规格表与我们所见的棒球卡的性质一样。

不要因人设职。长期来看,这一举措几乎总是错的。你不想辞退的人表现不佳,你却仍倾向于为他另外再找一个差事,这种情况很常见。管理者常常不能客观对待自己的优缺点,使自己置于不当之位。

a.要考虑你寻找的人应具备什么样的价值观、能力和技艺(按此顺序)。价值观是驱动行为的深层信仰,决定着人际相处。人们会为价值观而斗争,他们会与那些价值观不同的人斗争。能力体现在思考方式和行为方式上。一些人是了不起的学习者、问题的快速处理者,另一些人拥有从更高层次看问题的能力。有些人更关注细节,而另一些人善于创新思维、逻辑思维或者心思缜密。技能是可以习得的工具,例如能讲外语或写计算机代码。尽管价值观和能力不会有太大改变,多数技能可以在有限时间内学会(例如,学习熟练使用软件),且其价值常会改变(今天最受欢迎的程序语言很可能几年后就过时了)。

重要的是,要知道哪些综合素质对应哪些岗位,更明确地讲,要知道你能与其建立成功交往的那些人应具备哪些价值观和能力。在挑选准备长期交往的人时,价值观最为重要,能力其次,技能是最后要考虑的。然而多数人犯的错误是,挑人时先看技术和能力,却忽略价值观。我们的识人标准最重要的就是我所说的三个“C”:品格(character)、常识(common sense)、创造力(creativity)。

如果你的员工充满团队精神和使命感,并且能力出众,你的机构就是卓越的。有些人看重使命感和团队意识,而另一些人不太看重。在桥水,我们秉持的主要共同价值观是从事有意义的工作,发展有意义的人际交往,做到极度求真和极度透明,愿意以开放的心态探索严酷的现实(包括正视自身缺点),有主人翁精神,敢于追求卓越,愿意做困难但有益的事,因此,我们寻找的是真正想拥有这一切的英才。

b.要用系统性思维和科学方法招聘人才。选人程序应系统化构建且基于事实证据。你要有招募人的机器,目标要陈述清晰,能够比对机器和应聘者(即设计和人员),有产出且能不断提升。

通常来说,机构招聘员工先获得求职者的简历,这些简历被半随机指定的人以半随机的标准审核,然后把求职者找过来,让半随机指定的人向这些求职者进行半随机提问,然后就以他们的共同喜好来决定向哪些人发出录用通知。你应该确保上述过程的每一步都做得更有系统性和目的性。例如,应仔细思考准备问哪些问题,再基于应聘人给出的不同答案,按照你的想法把他们加以区分。你还要保存好那些答案,以便对照观察他们的后续行为和表现。当然,我不是说要取消招聘过程中人的因素或艺术的一面——个人价值观和团队精神至关重要,而且难以完全用数据来衡量,有时一个眨眼和面部表情就说明了问题。然而,尽管在这些问题上人们的主观阐释很重要,你仍可利用数据和科学的方法以便做到更加客观,例如,你可以搜集数据来跟踪评估那些主观阐释是否准确。

c.注意:人与职责要相匹配。要让设计与人员相匹配。记住你的目标是把合适的人放在合适位置。首先要理解岗位的责任以及所需素质,然后判定某人是否适合。如果你这方面做好了,就会轻而易举地使人岗相配。

d.要找出色的人,而不是“此类即可”。太多人被招聘是因为他们属于“此类即可”。如果你要找一位管道工,你可能就会用你首先面试的有经验的管道工,而不必确保他是否具有出色管道工的素质。不过,普通管道工和出色管道工之间的差距巨大。当审查任何一位应聘人的履历时,你必须找出他们是不是在某一方面表现杰出。最明显的证据就是在一群很出色的人中仍表现得很出色。如果你对录用某人从事某项工作不是很情愿,那就别勉强。你们很可能会互相折磨。

e.不要凭借你的影响力帮别人找工作。用你个人的影响力来帮人找工作是不可接受的,因为这样做会损害创意择优。这对找工作的人不好,因为这表明这份工作不是他们努力得来的;这对招聘者也不好,因为这损害了他们的权威;这对你也不好,因为它会表明你会因朋友而牺牲用人标准。这是种隐性腐败,绝对不可容忍。在桥水,在这方面你最多能做的就是,针对你熟知的人提供一些参考信息,以示你的支持。尽管桥水是我的公司,我从没有背离过这项政策。

8.2 要记住人与人存在差异,认识不同、思维不同使不同的人适合不同工作

一些思维方式在有些情况下对你很适合,但在其他情况下对你并不合适,最好要弄清楚自己和他人的思维方式及其最佳应用。有些素质对一些工作更适合,例如,你可能不会招聘一位特别内向的人做推销员。这并不是说内向的人不能做这份工作,只是说,热衷交际的人很可能对这个角色更满意,也能做得更好。

如果你不擅长某种思维,那不意味着你就被某些工作排除在外。不过,那些工作确实要求你要么与擅长这种思维的人一起共事(最佳的情形),要么就得学会改变思维(这很难甚至不可能)。

另一方面,有时我看到人们相处,尤其是一个群体,没有意识到这些差别。他们就像盲人摸象一样相互争吵。想想看,要是人们观念足够开放,意识到没有人能看到全局,那该多好。自说自话的人和考虑别人观点的人都需要兼顾彼此的分歧。这些分歧是真实存在的,所以假装视而不见就是自欺欺人。

a.明白如何进行个性评估,并清楚结果含义。人格评估是对人员的能力、表现和行为风格获得快速印象的有益工具。它们通常比面试更客观、更可靠。

b.人容易选择与自己相似的人,因此安排面试官要确保其能发现你想招的人。如果你想招有远见的人,那就找个有远见的人来进行面试;如果你想寻求综合素质高的人,那就组成一个面试团队,这个团队要具备所有那些素质。不要选那些你不信任的人来做面试官(换句话说,要确保他们都具有可信度)。

c.选用那些能客观认识自己的人。每个人都有优缺点。成功的关键是理解一个人的缺点,并成功地修正它们。没有这种能力的人会不断遭遇失败。

d.要记住人一般不会随岁月有太大变化。对于一两年这样较短的时间来说尤其如此。然而多数人想当然地认为,一个人如果做错了事,他会吸取教训和做出改变。这未免太天真了。最好假定他们不会改变,除非有足够强的证据表明他们将会如此。

眼见为实,假想为虚。

8.3 对待你的团队要像体育界管理者那样:没人能靠一己之力单独取胜,但每个人都必须战胜对手

团队工作要像职业体育运动,由不同技能的人来打不同位置。每个位置的运动员都表现出色,就能确保任务成功,干得不好的成员可能要辞退。当团队以这样的高标准和共同价值观来运作,就会形成非凡的人际交往。

8.4 关注人的过往经历

在应聘之前,应聘者的性格已经成型,他们自童年期就开始到处留下印记。如果你提前做好功课,对任何人都能有很好的了解。你要了解他们的价值观、能力和技能:他们是否在你想任用他们的领域有良好的履历?他们是否曾至少三次做到过你希望让他们做的事?如果没有,你就是在做小概率的赌博,你得有足够理由这么做。这不意味着你不让自己或他人尝试新鲜事物——当然你应该这么做——而是要倍加小心,架起护栏严加防范。也就是说,要找个经验丰富的人来指导这个缺乏经验的人,也包括你自己(如果你也经验不足)。

a.核查情况。不要只听信应聘人提供的履历信息:找认识他们的可信的人谈话,找记录在案的证据,向他们的老板、下属和同事询问对其过去的评价。应尽可能地获得一幅清晰客观的图景,了解他们为自己选择的路径,以及是如何在这条路上发展的。我见过很多人自称在其他地方干得很成功,但在桥水表现不佳。更细致的审查经常会发现,他们要么不像他们自己说的那么成功,要么他们就是拿别人的成就给自己加分。

b.学习成绩不能充分证明这个人是否具备你想要的价值观和能力。

在很大程度上,因为学习成绩是最容易被衡量的,在学校里,决定成功的能力在于记忆力和调取记忆内容的速度,因此学习成绩是体现这些素质的绝佳标杆。学习成绩还是衡量一个人追求成功的决心,以及坚守志向的意愿和能力的良好标准。但是,当评估一位应聘人的常识、眼界、创造力或者决事能力时,学习成绩的价值就很有限了。由于这些品质才是最重要的,你在确定应聘人是否具有这些品质时,要看学业以外的东西。

c.概念思维能力强固然最佳,但经验丰富、业绩出众也很重要。

工作岗位各种各样,需要不同的人。我经常有所偏见,要去找企业家类型的——聪明、思维开放、争强好胜,能找到最佳解决方案,结果却常常令我失望。相反,有时候,我发现在某个专长领域钻研数十年的有工匠精神的人,是完全可以信赖的。我想到马尔科姆·格拉德威尔法则,即要在某个领域花费一万小时,才能形成专长,以及通过观察棒球打击率来判断一个球员的击球水平。要看一个有天分的新手与已成名的明星相比表现会怎样,一个方法就是看他们相互较量的结果。

d.警惕不切实际的理想主义者。那些只会说教人该怎样处世,而不了解人实际行为的理想主义者有害无益。

作为一个全球宏观经济学家、生意人以及慈善家,在这些行当里,这类情况我看得太多了。我认为,即便是出于好心,那些不切实际的理想主义者也是危险而缺乏建设性的,而务实的理想主义者能使世界变得更好。要务实,必须先是现实主义者——了解人们的利益为何,如何设计高产出的机器,以及用指标衡量进行成本收益分析。没有这些量化工具,废物就会多于效益,而有了这些工具,效益就会持续。

e.不要假定在别处获得成功的人也同样能胜任你所要求的工作。

不管你多会招募人才,你招的有些人也可能不灵。要明白你考虑的人怎样工作,设想这将如何取得成功。了解他们过去做了什么,只是有助于你了解他们是什么样的人。

f.确保你选用的人要品格好、能力强。能力强但人品不佳的人总体上是有害的,因为其狡猾对人不利,当然也会侵蚀文化。我认为,多数机构都过度强调能力,却低估品格,因为短视行为过于重视把事情做成。这样一来,他们就失去了伟大的人际交往力量,而这种力量才能带领他们经历风雨实现目标。

别误会了我的意思,我不是说你要因品格而牺牲能力。品格好、能力弱的人同样会造成问题。类似地,他/她干不好工作,却很难辞掉,因为这样做就像要枪杀一条养不起的忠实之犬,但他/她必须得走人。最终,你需要与你共事的是品格好、能力强的人,这也就是为什么找到优秀的人这么难。

8.5 找人不仅是干份具体工作,你还要愿意与其分享你的生活

推倒重来费钱又费力,因为人们相互之间及与机构之间熟悉起来要花时间。与你共事的人和公司本身都会朝着你无法预期的方向发展,所以要招那些你想与其长期共事的人。优秀的人总会有用武之地。

a.选那些会问很多好问题的人。聪明人总能问出最有思想的问题,而非对凡事都能给出答案。与好答案相比,好问题是表明未来成功的更好指标。

b.让求职者知道这份工作的阴暗面。让你的求职者了解真实情况,尤其是不好的一面。还要让他们了解行动原则,包括最困难的部分。用这种方法对他们忍耐真实挑战的意愿进行压力测试。

c.合作者必是意趣相投之人,但也须是诤友。你需要能分享你品位与风格的人,还得能相互争论和挑战。无论是在音乐、体育或商业中,最佳团队都是同时做这些事。

8.6 考虑薪酬时,要提供稳定性也要让人看到机会

要给人付足够的薪水,这样他们就不会有财务压力,但也不要多到使他们发福和开心的程度。你要让你的员工有奋斗动力,来实现他们的梦想。你不要让人来工作只是为了能赚很多钱、有生活保障,你希望他们通过艰苦和有创造力的工作来赢得财富。

a.依人发薪,而非依工作岗位发薪。观察可比岗位上有可比经验和资历的人的表现,据此加少量津贴,设立奖金或其他激励措施,这样他们就会有动力好好表现。永远不要只按照头衔来付薪。

b.薪酬至少要大体上与业绩测评结果挂钩。你不可能完全掌握形成良好工作关系的指标,你能建立很多指标。把业绩测评与薪酬挂钩将帮你弄清你与员工的契约,提供良好反馈,并持续影响其行为。

c.薪酬要高于一般水平。慷慨大方,或者至少要稍微高于一般水平,会提升我们的工作水平和人际关系,多数人都会以努力工作来回报。结果是,我们会取得比金钱更特殊的东西,包括相互关照、尊敬和担当。

d.要更多想着如何把蛋糕做大,而非怎样切蛋糕才能使自己获得最大的一块。跟一个人最好的谈判就是在其中我说,“你应该多拿些”,而他们却说,“不,你才应该多拿些”。这样相互对待会使人际关系越来越好,蛋糕越做越大,长远来看,双方都受益。

8.7 要记住维系伟大的合作关系,比金钱更重要的是体贴和宽厚

穷人拿出一点钱,比富人拿出一大笔钱可能更宽厚。有些人看重的是宽厚,有人看重的是金钱。你希望你身边的是第一类人,而且永远都要待他们宽厚。

当我一无所有时,对那些欣赏我的宽厚胜过欣赏高薪的人,我尽可能做到慷慨。他们因此都跟着我。我从没忘记那一点,我下定决心在我有机会时要使他们变富有。反过来,在我最需要他们的宽厚的时候,他们以他们的方式宽厚待我。我们都得到了比金钱更宝贵的东西,而且我们也得到了金钱。

要记住金钱的唯一目的是使你得到你想要的东西,所以要想好你所珍视的是什么,把它置于金钱之上。好关系价值几何?宝贵的人际交往,多少钱都比不上。

a.对人要宽宏大量,也这样要求别人。如果你对人不宽宏大量,别人对你也不宽宏大量,你们就不会形成高质量的关系。

8.8 出色的人不容易找,所以要想着怎样留住人

确保你遵从早前做出的建议,就像建立有意义的人际交往和保持共识。更重要的是,你要鼓励人们直言不讳。确保他们的个人发展顺利也很重要。一位积极主动的导师的忠告会管用至少一年。

当你了解一个人时,就会知道可从他那里得到什么。

9

持续培训、测试、评估和调配员工

你 的员工和设计都要随机器进步而成长。当你使个人发展步入正轨,回报就会来得越快。随着员工表现越来越好,他们就越能独立思考、深入探究,帮你改进机器。他们进步得越快,你的成果改进也就越快。你在员工个人进步中发挥的作用始于对其优缺点的坦率评估,随后是通过培训或换岗让他们扬长避短。

在桥水,新员工常常被这类对话的坦率和直接吓着,但它既非个人攻击,也非基于等级,没人能躲过这种批评。总体而言,对管理层及其部下而言,这一过程很艰难,但长期来看,它使人们更愉快,使桥水更成功。要记住,令多数人最开心的是,他们能够不断完善,发挥专长,并不断提升自我。所以认识到你员工的短处,与认识到他们的长处(对他们和对你)一样有价值。

即使你在推动别人发展,你也要不断评估他们是否出色地履行了他们的职责。这并不容易做到客观,因为你通常与下属的关系很好,可能不愿意在他们表现不达标时精确地评价他们。同样地,你可能会给在某个方面触怒你的员工,给他本不该得的差评。创意择优需要客观,我们开发的很多管理工具就是出于这个目的,给我们不带偏见地提供了员工情况,而非只考虑管理者对他们的绩效评价。当管理者和下属对一项评估意见不一致,需要其他人介入解决纠纷时,这方面的数据就很关键。

几年前,我们有一位员工想担任某部门负责人。那个部门的前任负责人已离职,时任CEO格雷格需要评估这位此前担任部门副手的员工是否具备添补这个空缺的能力。那位员工认为他行,格雷格和其他人认为他不行。但是这个决定并不像CEO“打个电话”那么简单,我们想有根据地做决定。我们采用了能持续反馈信息的集点器系统,针对那项工作的素质要求,我们有数百个数据点,包括综合推理、了解他所未知的、在合适的层级开展管理。于是,我们把所有数据打到屏幕上,综合审视。然后我们问那位员工,看着这些证据,如果让他决定是否应聘用自己出任那个职位,他会怎样做。他退后一步,接受了客观的证据,同意调到桥水里更适合他能力的其他岗位上。

帮人获得技能很容易,通常只要给他们提供适当的培训就行,要想提升能力却很难,但这对长此以往有能力承担更大责任来说至关重要。想都别想改变一个人的价值观。在每种关系里,总会有某个时刻你必须决定双方的关系是否应继续维持,这在私人生活里和秉持高标准的机构里都很普遍。在桥水,我们清楚我们的文化根基不可妥协,所以如果一个人不能在一段时期内适应,那就必须走人。

每个领导人都要在如下两种情况中选一:(1)辞掉能力不足的好人,从而获得成功;(2)留下能力不足的好人,等待失败。不管怎样,你能做出这些艰难决定会对你个人的成败有决定意义。在桥水的文化里,你没有选择。你必须选择卓越,即便当时可能很难,因为这对所有人都好。

9.1 要懂得你和你的下属将经历个人成长

没人能躲避这个过程。使其发展顺利取决于人们对优缺点进行坦率评估的能力(缺点更重要)。让管理者对其下属做出反馈很难,让下属倾听也一样不容易,但长期来看,它使人更愉快、机构更成功。

a.认清优缺点后,个人会飞速成长。结果是,职业路径并非当初所料。成长过程涉及发现人们的好恶以及他们的优缺点。当人们被置于自己容易成功的岗位,很容易成长,但也需要努力。每个人的职业经历都会根据周围人对这个人的认识而发展。

他们要有充分的自由空间来学习和思考,同时受到点拨以免犯下不可接受的错误。他们收到的反馈应帮助他们认识到,他们的问题究竟是能通过进一步的学习来解决,还是与生俱来无法改变的。通常情况下,需要6—12个月的时间来大体了解一个新员工,新员工要18个月左右的时间来融入公司和适应文化。其间,要有阶段性的小型审查和几次大的审查。在每次评估后,要按照他们的好恶和优缺点来给他们派发新任务。在这些互动过程中,不断积累的培训、测试和换岗经历,会把这个人导入更适合的岗位和职责。在桥水,通常是挑战和回报的过程会使个人受益,它会使人更好地认识自我,熟悉更多岗位。当结果出现分野时,那通常是因为人们发现,他们在公司里无法胜任任何岗位。

b.培训引导个人发展。受训者必须心态开放;这个过程要求他们不傲慢,去发现哪些方面自己擅长、哪些方面不擅长,并决定该怎么办。培训者也应有开放心态。最好有至少两位具有可信度的培训者与受训者合作,以便交叉验证得出对受训者的印象。这种培训是师傅与学徒式的关系。这需要培训者与受训者分享经历,很像滑雪教练陪着学生滑雪。这一过程会使员工的成长、发展和提升更透明,使他们了解自己为何处于这一境地,他们该如何改进。这不仅会加快他们的个人成长,也会加快机构的成长。

c.授人以渔,而不是授人以鱼,即便这意味着会使他们犯些错。

有时,你要站在一旁,让人去犯错(确保不太严重),这样他们才能长进。如果你总是告诉人该怎么做,这不太好。微观管理通常表明被管的人缺乏能力,对作为管理者的你也不是好事。与其对员工进行微观管理,不如多加训练和测试。向员工提出你的想法,看他们怎样做出决定,但不要主导他们做决定。你最好与他们求取共识,考察他们怎样做事,以及为何这样做。

d.经验会形成内化的学习,这是书本学习无法替代的。从书本上学习与动手实践、内化学习的差别巨大。医学生从医学院里学到的手术技能,与已经做过多起手术的医生学到的不一样。善于从书本学习的人倾向于寻求所学的记忆,按照指示说明从事工作;内化学习的人则会下意识地把思想转化为行动,就像走路一样平常。了解这些差别至关重要。

9.2 不断提供反馈

多数训练来自实践和对工作表现取得共识。反馈应当反映出哪些东西有助成功,哪些东西对实际情况无益,而不是尝试平衡表扬与批评。要记住你的责任是达成目标,你要让你的机器按照设计去运行。要达到这一点,你指导的员工必须达到期望值,只有你才能帮他们了解到他们是否在全力以赴。随着他们的优缺点变得更清楚,你就能更适当地根据能力赋予职责,以使机器运行得更好,使个人进步更大。

9.3 准确评价人,不做“好好先生”

没人说实事求是很容易。有时候,尤其是对那些还不习惯这样做的新员工,诚实评价就像是人身攻击。往更高层级看,打开眼界,并建议被评价者也扩大眼界。

a.到最后,准确和善意是一回事。看似善意而不够准确对人是有害的,对其他人和机构经常也是如此。

b.正确运用褒贬。它有助于搞清楚讨论中的缺点或错误,是否代表了受训人的整体评价。有一天,我对一位新入职的研究人员说他干得有多好,他的想法有多棒。这是个非常积极的初步评价。几天后,我就听说他夸夸其谈一些与工作无关的东西,于是我警告他,如果他经常浪费时间,对他本人和我们公司的发展会有什么样的损失。后来我得知,他以为自己快被“炒鱿鱼”了。我要他专注于工作的忠告与我对他的整体评价并无关联。如果我能再次坐下来更好地解释,他就会正确理解我的评价。

c.考虑准确度,而非后果。经常出现的是,有人被批评时只纠结于它的后果,而不是想想批评是否准确。这是错的。我之后会讲,把“是什么”与“该怎么办”混为一谈通常会铸成错误的决定。所以要提供明确的反馈,告诉对方你只是想了解情况是否属实,这可以帮助其摸清头脑。考虑该怎么办,则是另一回事。

d.做出准确评价。人是你最重要的资源,而真实是实现卓越的基础。所以,要使个人评价尽可能精细和准确,这费时又费力。你对责任人的表现给出评价,不是要看他们是否按你的方式行事,而要确保他们按好的方式行事。坦率地说,要以开放心态倾听,考虑其他具有可信度且诚实的员工的想法,力求对员工身上发生的事情及其原因取得共识。牢记不要对你的评价过于自满,你可能会犯错。

e.要像从成功中学习一样从失败中学习。极度求真并不要求你总是负面看人。要把出色的工作及其成功原因树立为榜样。这会推动前行,为那些处于学习阶段的人树立标杆。

f.多数人做过的事和他们正在做的事,并不像他们认为的那么重要。如果你让机构里的每个人说说自己对机构成功所做贡献的占比,加起来你会得到300%。[1]这就是现实,这表明你必须要确保具体功劳归具体人。否则,你就不知道谁该负责,更糟糕的是,你会错误地相信有些人在不当邀功。

9.4 严厉的爱既是最难给的,也是最重要的爱(因为它很不受欢迎)

你给人的最大礼物是获得成功的力量。要给人奋斗机会,而不是给他们所渴求的东西,这会使他们变得更强。

恭维的话容易说,但它们不会帮人提升。要指出人的错误和缺点(他们因此学会长进)更难,而且更不受欢迎,但长期而言更为宝贵。尽管新员工会对你的行为表示感谢,但他们一开始并不会理解。要取得成效,你必须清楚、反复地解释其背后的逻辑和关爱。

a.虽然多数人爱听好话,但准确的批评更加难得。老话说得好,“不劳无获”。心理学家研究表明,最有力度的个人转变来自一个人再也不想经历的错误所造成的痛苦——“跌到谷底”。所以,对于让人获得此类经验,或者用这种经验来告诫自己,不要犹豫。

虽然说表扬人们他们干得好,这点很重要,但更重要的是,要指出他们的缺点,让他们改进。

解决问题比做事更花时间。要把问题找出来、搞清楚、解决掉,而运行顺利的事无须太多关注。我们不该庆祝自己有多伟大,而应关注自己哪些方面应该改进,这才会成就卓越。

9.5 对人的观察不要讳莫如深

开诚布公地考察他们,目的是想出办法让你和你的员工成就自身,这样才能人岗匹配。

a.从具体细节中综合判断。在积累的过程中,我指的是把大量数据转成准确的图景。很多人在评价别人时并不把对方与具体数据联系起来。当你有了我们在桥水拥有的具体细节,例如点数、会议磁带等,你就能够而且必须从数据的细节看出规律。即使没有这类工具,其他工具,如指标、测试和其他人的贡献都能帮你形成对一个人的更完整印象,以及检查他们做了什么。

b.从点数中发掘有用信息。对一个人的每项观察都可能会告诉你关于其行为处事的有价值信息。如前所述,我把这些观察称为点数。一个点就是一条数据,对应你对其含义的推断,例如,这涉及某人可能做了什么决定,讲了什么话,或想了什么。我们通常不公开这些推理和判断,但我认为,要是能把它们系统地搜集起来,假以时日,在综合考察对一个人的印象时,它们将极有价值。

c.对某个点数挖掘别太过度。记住:一个点就是一个点,它们加起来才有意义。把每个点看作棒球赛里击打一次球,就算是伟大的击球手也经常会失手出局,如果仅以一次失败论英雄就太愚蠢了。这就是为何上垒率和打击率等指标同时存在。

换句话说,任何单一事件可能有很多不同解释,而行为规律才会揭示出根源。要找到规律,所需观察的数量主要取决于你们每次观察后形成什么样的共识。关于某人怎样做事和为何这样做事的一次高质量讨论,将有助于你获得更全面的印象。

d.采取业绩调查、绩效指标和正式考核等评价工具来记录一个人的所有表现。如果没有数据,就很难对业绩进行客观的、不偏不倚的、不带感情色彩的对话,也很难追踪进展。这就是我创造集点器的部分原因。我还建议,要考虑其他方式把责任纳入指标。举个例子,你可以指出员工是否在按照任务清单来做事,然后再计算他们完成任务的百分比。指标能告诉我们事情是否在按照计划进行——这是一种客观的评价方法,会提升效率。

9.6 让学习过程变得开放、有成长性和不断重复

清楚地表达你对一个人的价值观、能力和技能的评价,开诚布公并与之分享;倾听他们和其他人对你描述的反映;制订培训和测试计划;依据你观察到的业绩来重估你的结论。要持续这么做。经过几个月的讨论和实地测试后,你和你的下属都将对他是什么样的人有很好的认识。时间长了,这种做法将催生出合适的岗位和适当的训练,或者它将揭示出,这个人该让其另谋高就了。

a.绩效指标要清晰公正。为帮你建立“永动机”,要有一套清晰的规则、一套清晰的绩效指标,来追踪人们怎样按照这些规则行事,并可把实际结果与用绩效指标公式推断出来的预测结果相对照。

规则越清晰,关于某人是否做错了的争执就越少。例如,我们制定了关于员工该如何管理自营投资而不与代客理财相冲突的规则。由于这些规则清晰明了,一旦有人违规,就没什么争执的余地。

设立绩效指标,使所有人都能看到其他任何人的过往记录,这会使评价更客观公正。人们会做能使他们加分而非减分的事。当然,由于多数人要做的事具有各种不同的重要性,这就需要采用不同的绩效指标适当衡量。你搜集的数据越多,反馈就越快、越精确。这也是我创造集点器(提供了大量即时反馈)的一个原因。人们常常利用在会议期间实时获得的反馈,在会议中就及时做出修正。

有了绩效指标,你就可以把它们跟某种算法联系起来,得出运算结果。它们可以简单到就好比你每次做了X,就可以赚到Y数量的钱(或积分),也可以做到更复杂些(如,把指标得分进行加权后,与各种算法相结合,得出奖金或积分的估计值)。

这种过程永远不会精确无误,但它就算是最粗糙的形式也很管用,假以时日,它将变得很棒。即便有瑕疵,公式的计算结果也有助于你做出判断,提供更精确的绩效评价和薪酬建议。时间长了,它将成为一部很有用的机器,会比你自己进行管理要好得多。

b.鼓励员工客观反思自己的业绩。能从更高层次看待自己,对个人发展和达成目标至关重要,因此,你和你的下属应一起查看他的业绩。为了把这件事做好,你需要大量的证据形成客观的认识。如有必要,就找来你们都认同的其他人做出判断。

c.要有全局观。在考核某人时,目标是找出规律,把握全局。没有人做事能面面俱到(例如,如果特别小心谨慎,做事就快不了,反之亦然)。考核中的评价必须具体,不是关于人应该怎么样,而是关于事实到底是什么样。

d.对业绩考核要从具体案例开始,找出规律,与被考核人一起探究证据以求取共识。要不断反馈,考核通常是阶段性的,其目的是把关于一个人工作表现的累积证据汇集起来。如果持续反馈做得好,把零打碎敲的内容汇成整体,它将成为一种持续考核。考核不应该有出乎意料的地方,因为你应该对一个人的工作状况有持续了解。如果你认为他们的工作干得不好,你应该探究他们表现不佳的根源,列为个案并加以解决。人很难发现自己的缺点,他们需要别人就具体情况来进行合理调查(当然不是故意找碴儿),从而发现其真实情况,以及能否胜任工作。

有些情况下,了解一个人不需要很长时间;另一些情况下,就难得多。但经过一段时间并考察大量实例,你就能知道一个人的过去(即他们发展轨迹所达到的水平和陡峭程度,而不是偶然的波动),以明确对他们可以抱什么样的期望。如果一个人工作表现不佳,或者是工作设计的问题(可能这个人承担的责任太多),或者是适应/能力问题。如果是因为一个人的能力不足,要么因为他有先天缺陷不适合某项工作(例如,身高不到1.6米的人不可能充当篮球中锋),要么因为培训不足。认真做绩效考核,并不断求取共识,就可以找到问题所在。要确保按照一个绝对的标准进行评估,而不仅仅是进步程度。最关键的不只是结果,而是如何履行责任。评估的目标是根据某人的特质来判断能否相信他胜任某项工作。在这个基础上你就可以决定该做什么。

e.评估人时,你可能犯的两个最大错误是:对自己的评估过度自信,无法取得共识。如果你坚信某人有某种问题,你有责任确保这是真实存在的,并且被评估者也同意。当然,有些情况下,不可能取得共识(例如,如果你认为某人不诚实,而他们坚称他们不是那样),但在极度求真和极度透明的文化里,你有责任分享你的看法,并让他人表达他们的意见。

f.达成评估共识不能以等级论。在多数机构中,评估只有一个方向,即管理者评估被管理者。被管理者通常都不赞同评估,尤其结果比其自评差的时候,因为多数人都把自己想得更好。被管理者对管理者也会有看法,但在多数公司他们都不敢直说,所以会产生误解和不满。这种不当行为损害了公司的效用以及人际关系。因此以高质量方式达成共识,就可避免这种情况。

你的下属要相信你不是他们的敌人,你自己的目标是寻求真相。你努力帮助他们,不会支持他们自欺欺人、持续说谎或逃脱责任。要坦诚和透明,因为如果某人认为他们被不公对待,这个过程就无法进行。作为平等的伙伴,要靠你们双方来找到真相。当每一方都是平等的参与者,就不会有人觉得不受重视了。

g.通过针对错误及其根源的坦诚对话来了解你的员工,也让员工了解你。你需要向你的员工清晰传达你的评估结果,不偏不倚地倾听他们的回应,这样你们就可以共同规划他们的培训和职业路径。指出员工的缺点并与他们沟通,是管理者最棘手的事之一。对接受反馈的人要有同情心,因为这并不容易,让双方都认识到真实情况需要双方都具备好的品格。

h.确保员工做好工作,不必事无巨细进行监督。你只需知道他们是什么样的人,并对其工作进行抽查即可。对统计上可靠的部分案例做常规抽样检查,能告诉你一个人是什么样的人,你能对他抱什么期待。挑出他们行动中哪些是重要到需要经事前审批的,哪些是可以以后再说的。要确保有审计,因为人们往往容易松懈下来,或者在没有人检查时,人们就有可能作弊。

i.改变是很难的。任何改变都很难。但为了学习、成长和进步,你必须改变。面对改变时,要扪心自问:我的心态算开放吗?还是有些顽固不化?要直面困难,强迫自己找出困难来自何方,你会发现自己能学到很多。

j.通过发现人的缺点来帮人渡过难关。多数时候人们意见不同时,情绪就会升温,尤其是涉及某人的缺点时。沟通时要保持镇定、语速缓慢、有理有据。要正确处理问题,提醒他们,他们的痛苦属于学习和个人成长之痛——明白了真相会让他们未来表现得更好。可以考虑让他们离开,在情绪平静时再反省,几天后再跟进与他们谈一次话。

最终,帮别人获得成功你要做两件事:首先,让他们清楚地看到自己的失败,这足以推动他们做出改变;其次,告诉他们,或者改变做事方式,或者在感到势单力薄时要依靠强者。只做其一,不做其二,可能会使你要帮助的人士气低落,两件事都做才会令其充满活力,尤其是当他们尝到甜头时。

9.7 了解人们怎样处事和判断这种处事方式能否取得好结果,这比了解他们做了什么更重要

了解员工是什么样的人,这是预知他们未来能如何承担责任的最好途径。在桥水,我们把这叫作“多看挥杆姿势,少看击中与否”。由于结果好坏可能与环境有关,而与个人处理问题的方式不相关,因此评估员工绩效时最好既看逻辑过程,也看最终结果。我很坦率地检查他们的思维方式,不让他们摆脱责任。这样做使我学会如何评估别人的逻辑,以及怎样使自己做事更有逻辑。如果发现结果及其背后的想法都很糟糕,且这种情况多次发生,我就知道我不应该再让他们这样去思考问题了。

例如,如果你是扑克玩家,玩过很多次扑克,你将有赢有输,在某一个晚上,可能在你离开时,你口袋的钱比一个不常玩扑克但手气好的人还要少。但以一次结果就判断一位玩家的水平,这是错误的。要从较长期来看,他们玩法好不好、结果如何。

a.如果一个人工作干得不怎么样,要考虑这是由于学习不够,还是能力不足。员工的业绩要从两方面思考:学习和能力,正如下一页的图所言。缺乏经验或训练造成的缺点可以弥补,而能力不足很难弥补。管理者无法区分这两种原因是常见的错误,因为管理者经常不愿意显得对人不厚道或苛刻。而且,他们认为用这种办法评估员工会引起反弹。在这种情况下,你要让自己脚踏实地,面对现实。

b.培训和测试一个业绩不佳的员工时,常见的错误在于,只看其是否掌握所需技能,而不是评估他们的能力。技能可测试,所以很容易判断。而能力,尤其是右脑能力,则很难评估。当思考某人为何业绩糟糕时,要以开放心态考虑这是否源于他们的能力不足。

9.8 如果你跟某人真的就他们的缺点取得共识,这些缺点可能真的存在

你们意见一致,这是你获得真实情况的好迹象,可见直奔主题的做法多了不起。这就是被评估人必须成为评估过程中的平等参与者的重要原因之一。你们确实达成共识了,要做正式记录。这一信息将成为确保未来成功的重要基础材料。

a.评判员工时,不必达到“没有一丝疑点”的境界。理解不可能完美。追求完美会浪费时间,阻碍进展。相反,应该朝着双方都认同、能大致有把握地了解一个人是什么样的人的方向去努力。必要时,花时间加深理解。

b.用不了一年时间,你就能了解一个人是什么样的人,他们是否适合其岗位。经过6—12个月的密切接触、大量测试和求取共识后,你就能大体了解一个人的能力。更有信心的评估可能需要18个月。这个时间表显然取决于岗位、当事人、与其沟通的频率,以及你们求取共识的深度。

c.在员工任职期间持续评估。随着你对员工的了解加深,你能更好地培训和指导他们。最重要的是,你将能更准确地评估他们的核心价值观和能力,确保他们的这些方面能与你互补。不过,不要止于首次评估。要不断地问自己,根据现有的了解,是否还愿意招聘他们就任相同岗位。如果不愿意,就辞退他们。

d.要像评估应聘者一样严格评估员工。有个现象令我迷惑,面试官并不太了解应聘者,却总是肆无忌惮和自信满满地批评他们,而不会批评有类似缺点的员工,尽管面试官掌握更多员工表现的证据。这是因为,他们认为批评同事是有问题的,而批评外人却不那么严重。如果你认为事实对任何人都是最好的,那你就该认为上面那种想法是错误的,这也就是为什么坦率而持续的评估如此重要。

9.9 培训、保护或辞退员工,不要修复

培训可提升员工技能,帮助其成长。修复是试图显著改变员工的价值观和/或能力。鉴于价值观和能力很难改变,修复通常不切实际。价值观不适当、能力不足的员工会给机构带来严重损害,他们应被辞退。如果尝试修复,最好由专业人士进行较长时间的指导。

如果你期望员工在近期会比他们过去取得很大进步,你很可能犯了大错。人们的行事习惯很可能继续,因为行为反映了他们是什么样的人。由于人的变化通常很慢,你只能期待缓慢进步(最好的情况下)。相反,应该换人,或者更改设计。鉴于改变设计来适应员工的缺点是个坏主意,最好还是挑选员工。有时候,好员工“丢了饭碗”(被辞掉),因为他们没有尽快成长为责任人。有些人可能在其他场合做得好,在那种情况下,他们应该被公司派到新岗位上。有些人做不到,就得走人。

a.不要让员工尸位素餐。辞退人或重新委派任务不是大事,把一个人留在不适合的岗位上才更糟糕。保留不合适的人的成本十分高昂:糟糕的业绩所造成的损失、试图培训他们所花的时间和努力、辞退老员工(例如工作5年以上)比辞退一名只有一年工龄的员工所造成的更大痛苦。对那些不适合岗位的人来说,把他们留下是很可怕的事,因为这会使他们生活在虚假现实中,阻碍了他们的个人成长。这对团队也不好,因为这破坏了创意择优,每个人都会为此付出代价。不要被任何人“绑架”,总有合适的人。绝不要坏了你的规矩,或委屈自己。

b.准备好“朝你爱的人开枪”。要辞退你在乎的人非常困难。当与你建立了良好的人际交往的某人,无法在其岗位上成为一流员工,要想裁掉他是很难的,因为结束友好关系很不容易,但从确保公司长期保持卓越的角度考虑,这很必要。你可能需要他们正在做的工作(即使并不出色),这很难做出改变。但是他们会“污染”环境,在你真正需要他们的时候掉链子。

这属于那些困难但必要的事。最好的办法是“关爱被你辞退的人”——要考虑周到,并能真正帮到他们。

c.某个人“不适合某个岗位”时,要考虑是否有更适合他的空缺,还是你需要让他们离开公司。分清楚他们无法胜任工作,是因为哪些方面的素质出了问题。要了解存在哪些问题,确保这些问题不传导到新岗位。此外,如果你发现他们没有上升的潜能,就不要让他们占着位子,挡了别人的路。

记住你是要挑选能与你分享生活的人。每个人都会随时间成长,比起当初的面试环节,管理者对新员工的优缺点和能否融入公司文化有了更深入的认识,所以管理者可以考虑如果新员工不能胜任原岗位,经过评估也可以让其从事其他工作。

一旦有人不称职,找出不称职的原因至关重要,并确保那些原因不会影响新岗位。

d.要慎重对待把不称职的员工换到新岗位。注意我说的“要慎重对待”。我没说“绝不”,因为这要根据实际情况而定。一方面,你要让员工在新岗位上拓展经历。你不希望辞掉一个很棒的人,仅仅因为他/她尝试新事物没成功而已。另一方面,如果你了解了被认为不称职的很多人,留下他们基本上都会让你后悔。

这其中有三个原因:(1)你不应放弃,也许别人胜任这个岗位,留下能进步的人比不能进步的人要好;(2)留下来的这些人会继续从事他们不擅长的事,这会产生风险,让真正的角色错配;(3)回到他们无法进步的岗位,那个人会感到受限制和不满。留下他们往往是短期决定,但长远来看,这可能是错的。这个决定很难做。你要深入了解这个人,在拍板前仔细权衡成本。

9.10 换岗是为了人尽其才,有利于整个团队

相关管理者应取得共识,新岗位保证了人尽其才,否则需要上级决策。招聘员工的管理者要保证不会影响公司。可以跟员工非正式地聊聊,看他对这一岗位是否感兴趣,但在与现任管理者取得共识之前,不应大张旗鼓地招聘。换岗的时机要由现任管理者与相关方沟通后再决定。

a.换到新岗位前,要让员工“完成职责”。应保持换岗机会开放,但不应打断正常运作,除非出现紧急事件(例如,某人特别适合另一个需要马上填补的岗位)。在发展变化很快、人们能够坦率发表看法的公司里,员工自然有转向新岗位的持续稳定机会。但如果太多人频繁换岗,而没有完成他们的职责,造成不连贯、失序和不稳定,对管理者、文化和换岗的人都不好,因为他们推动事情完成的能力还没有得到足够检验。我建议,在考虑新岗位之前,在一个岗位上干满一年是必要的,不过这并非硬性要求,这个时限要视具体情况而定。

9.11 不要降低标准

在各类人际关系中,你可能遇到这样的时刻,必须要决定是否还有必要保持彼此之间的情谊——这在私人生活中非常普遍,对任何拥有高标准的机构也如此。在桥水,我们很清楚不能对文化的根基妥协。因此,如果一个人无法在一定时间内达到我们在追求卓越、极度求真、极度透明等方面的高标准,那么就必须离开。

[1] 在桥水,这一数字是301%。

严厉的爱

最难给,

也最重要

建造并进化你的机器……

很 多人面对铺天盖地的任务会感到无所适从。相比之下,成功者却能从琐碎事务中抽身出来站在高处,观察整个事情的原因和结果。这种高层面的视角能让他们像机器一样客观地看待自己和他人,了解哪些人、哪些事能做好,哪些人、哪些事不能干好,以及怎样把人组合起来形成最佳的工作成果。

你现在已经了解怎样对待你这部机器的两组关键零部件——文化和员工,我现在谈一谈对机器进行管理和改善的原则。

在下一条,我将阐述,像机器一样看待机构时所运用的高层次思维方式的总体原则。这不仅仅是一个思维试验,像机器一样思考有很重要的实用性,能帮助你管理团队、设计职责和制定工作流程。

在“像操作一部机器那样进行管理以实现目标”中,我就运用这个方法来讨论如何在最高层进行组织架构设计。

在你了解怎样建造并操作你的机器以后,你的下一步目标是如何对其进行改进。我们运用五步流程来实现:(1)树立目标;(2)发现问题;(3)诊断并发现问题根源;(4)设计改进方案并解决问题;(5)完成任务。对任何机构而言,取得不同程度的成功都经历了这样的过程。当今世界充斥着诸多昙花一现的公司,是因为其最初的优秀品质已经丧失,而领导层又未能充分适应新情况对员工和设计进行改变。也有一些公司能不断改造自己,持续攀上新的高度。

接下来的各条将阐释在一个机构里五步流程的运作方式,你应该做哪些事确保发挥其最大功用。为使之有效,你必须像一个组织工程师那样俯视你的机器,把产生的结果与目标进行比较,持续完善员工队伍和机器设计,使产出越来越理想。最重要的是,你必须妥善安排员工。能不能做好这一点决定了你能否获得成功。

最后两条内容,是关于怎样让创意择优能像所设计的那样,在日常管理和战略决策层面发挥应有的作用。“运用工具和计划指导工作”描述了系统化工具对于确保创意择优如愿发挥作用的重要性。在“千万别忽视治理”中,我想说明,因为我已经不再负责桥水的日常经营,我一开始也低估了治理在确保公司持续有效运转方面的作用,我学习到了一些通过治理促进创意择优的重要原则。

10

像操作一部机器那样进行管理以实现目标

无 论用什么方式,更高层次的角度都有助于你设计目标、建造机器来实现目标。我经常把桥水实际产出与我头脑中期望的产出结果进行对照,然后寻求改进的方法,从而保证了桥水这部机器的成功运转。

关于你应该为自己的公司设定什么样的目标,我并没有什么具体的建议。我只是想说,本书生活原则部分所涉及的目标设定总体原则同样适用于个人和公司。但是我希望指出,在运作公司的过程中,你和你的同事必须清楚地知道,如何从你公司总体的目标和价值观中,推导出具体的目标——节约成本,让客户更加满意,对需要帮助的人提供帮助等。

不管你设计得有多好,你的机器总会出问题。你自己或其他能力强的技术人员需要发现这些问题,打开机器盖子来诊断其根源。你及任何负责诊断的人必须了解机器的每组部件——设计和人,也必须清楚他们是如何协同运作的。人是最重要的因素,因为几乎包括设计在内的所有问题都与人有关。如果不能从更高的视角看待机器,并且看到所有部件的情况及如何协同运作,你必定诊断不出问题,失去潜在可能。

在桥水,我们机器的总体目标是为客户创造优秀的回报——当然是反映在其投资收益率上,但也反映在我们之间的交往以及我们对全球经济和市场格局的共同判断上。这种对创造优异回报的承诺,是我们在桥水的首要目标。坚守这种超高的标准对我们来说一直是个挑战,尤其是在我们加速发展和转型的过程中。在接下来的几条中,我会回顾案例,讲述我们的客户服务质量如何下滑,以及如何通过五步流程对机器实行改进的过程。

但我想先跟你们分享建造、改进任何机构的高层次原则。

10.1 从高层面俯视你的机器和你自己

高层次思考不是指级别高的人所做的思考,而是指自上而下地审视事物,如同你从外太空看你自己和整个地球。从这个绝佳角度,你会看到大陆、国家和海洋之间的联系。拉近镜头,你还可以看到更多的细节,可以近距离看到你的国家、你的城市,再到你的街区,最后到你身边的环境。从这个宏观的视角,你对事物有了比仅围着你自己的房子打转更深刻的洞悉。

a.不断把结果和你的目标进行对照。你必须经常在努力达成目标的同时,对机器(人和设计)进行评估,因为所有产出都能反映出机器运转情况。只要发现机器的问题,你就要进行诊断,了解是设计不对,还是员工未能恪尽职守。

样本量很重要。任何问题既可能是某种一次性缺陷,也可能体现了反复出现的问题的根源。如果你看过足够多的问题,对于你就能轻松判断究竟属于哪种情况。

b.出色的管理者就是一家机构的工程师。出色的管理者既不是哲学家、演艺人士,也不是实干家或艺术家,他们是工程师。他们把机构当作机器看待,兢兢业业进行维护和改进。他们设计出流程图,展示机器如何运作,如何对设计进行评估。他们开发出量化工具来评价每个独立的机器部件(最重要的是人)和整部机器的运转情况。他们不断对设计和人员进行完善以便更好发挥作用。

他们不是随意而为,而是心中装着机器运行的因果关系,系统地进行维护改进。他们非常关心与此相关的员工,不希望对员工的态度、期待导致员工心情不愉快,从而影响机器的持续改进。对员工漠不关心,既对个人不利,也对个人所属的团队不利。

当然,你在机构中的职位越高,你的想象力和创造力就越重要,但你仍然必须具备必要的管理/协调技能。一些年轻的企业家都是从想象力和创造力开始,并随着公司的不断发展提升管理能力的。也有一些人一开始具备了管理技巧,随着职位攀升逐渐再发展出想象力。就像伟大的音乐家一样,所有出色的管理者都同时具备创造力和技术能力。任何层级的管理者,如果不具备组织工程师的技能,就不会成功。

c.制定量化评价工具。量化工具能够通过提供数字、在仪表盘上显示报警灯等方式说明机器运转的结果,是进行效果评价的客观途径,并对提高生产率往往有良好功效。如果你的量化工具足够好,你仅凭该工具就可以对人们的行为及后果做出准确的判断。

在制定量化工具时,要考虑到你为了解事物进展而需要回答的最重要问题,要假设哪些数据可以揭示答案。不要用你已经有的数据,也不要按你的需要去粉饰数据,因为那样做你就无法得到你想要的答案。首先问你需要回答的最重要的问题,并设想一个会给出答案的量化工具。

要记住,任何一个量化工具都可能给出错误的结论,你需要足够多的证据来寻找规律。当然,输入量化工具的信息也需要经过准确性评估。从评级的平均数里面,可以衡量准确性,那些给出很高平均分的评级结果可能存在问题。强制人们对同事绩效进行从优到劣的排序,也有一定帮助。强制排序与曲线定级基本属于一类。能进行跨部门、跨团队独立评分的量化工具特别重要。

d.要注意别把精力过多用于应付各种事务,而忽视你的机器。如果你把精力用在完成每个单项任务上,你就会不可避免地忙碌不堪。如果你能把注意力放在建造和管理机器上,就会不断有所回报。

e.别被突发事件分散注意力。不管任何项目或计划多完备,总会产生一些突发问题,看起来似乎属于紧要且需要关注的问题。但这些突发事件可能是陷阱,分散你的精力,让你无法像机器一样思考,所以你自己一定要警觉,不要被别的事情吸引。

10.2 应对每个问题的手段都要服务于两种目的……

……(1)让你与目标更为接近;(2)能够对机器(人和设计)进行培训和测试。第二个目的比第一个更为重要,因为这是你打造一家稳健的公司,并使其在各种情况下运转良好的关键。很多人都更关注第一个目的,大错特错。

a.经历的每件事都是一个案例。要思考它属于什么类型的案例,应适用于什么样的原则。这样做并帮助其他人这样做,你就能针对此类问题的反复发生找出妥善的应对方案。

b.如果出现问题,要在两个层面进行讨论:(1)机器层面(该结果怎样产生);(2)案例层面(如何应对)。不要仅仅就如何具体应对进行案例层面的讨论,因为这是微观管理(你是在做你手下员工该做的工作,他们会错误地觉得没什么大不了)。要进行机器层面的讨论,弄清楚事情应该怎么样才是正确的,并探究为什么没有朝着正确方向发展。如果你急于确定应对策略,你必须告诉你的手下该怎样做,要确保解释清楚你想怎么做以及相关原因。

c.制定规则时,要解释清楚背后的原则。你不会希望手下员工对你所制定的规则只是敷衍了事,规则必须明确较高的道德标准,让员工感到有责任严格遵守,同时还要在实践中对规则进行完善。做到这一点,要靠稳健的、经由公开讨论测试过的工作原则。

d.你的政策应当是你的原则的自然延伸。原则是分层的——有一些至关重要,有一些则不太重要,但都是决定你的政策的,而你个人决策受政策影响。要对政策进行梳理反思,确保彼此之间一致,也要梳理政策所依据的原则,这样做很有帮助。

如果出现无政策可循的问题(例如,某员工的职责是出差,却因出差导致了潜在的健康风险),就不应在不诉诸更高层次原则的情况下随随便便做出回答。对政策制定者而言,制定政策必须像司法体系形成判例法那样——在应对具体案例和解释法律适用过程中,反复酝酿、循序渐进。

这就是我的行事方式。当一个案例发生,我要为自己的应对方法设定原则,并与他人达成共识,看大家是否都认同这些原则,否则就进行修改完善。桥水的原则和政策基本上就是这样产生的。

e.尽管好的原则、政策几乎都会提供良好的指南,但要记住每条规则都会有例外。每个人都有权对事物形成自己的判断——实际上也有义务对原则和政策提出挑战,如果与自己所相信的最佳方法存在不一致——但这并不是说每个人都有权去对原则和政策做出改变。改变政策必须经政策制定者(或对完善原则负有责任的人)批准。

若有人希望在桥水的重要政策上寻求例外,他们必须就此起草一份新的政策建议,上报给管理委员会。

例外情形应该是非常罕见的,因为如果一项政策有了太多例外,就不会有多大效果。管理委员会将正式进行讨论,或者拒绝,或者适度修订,或者予以采纳。

10.3 了解管理、微观管理和不管理的区别

出色的管理者重视协调,而非亲力亲为。就像乐队的指挥,他们并不演奏某个乐器,却能指挥整个乐队演奏精彩的乐章。相比之下,微观管理是事无巨细向下属交代任务,甚至替他们完成任务;不管理是指员工在没有你的监督和参与下独自工作。为了取得成功,你需要了解这些区别,并在适当的层面做好管理。

a.管理者必须确保自己负责的领域运转有效。他们可以通过以下方式:(1)把员工管理好(如上所述);(2)“下沉”去做本不该自己做但下属做不好的工作;(3)把管理不好的领域提交给上级管理。第一个选择是最优的;第二个说明要对员工和设计做出改变;第三个选择是很艰难的,但有时是必要的。

b.管理你的下属就好比是在“一起滑雪”。如同滑雪教练在滑雪中指点学员一样,你应当与员工密切接触,在实际工作中评价下属的优缺点。通过试错进行适当的调整,慢慢地,你就能够看出他们能独立完成什么任务,不能独立完成什么任务。

c.优秀的滑雪者当滑雪教练要比新手当教练强。可信度加权也适用于管理。你的过往记录越好,你作为教练就越有价值。

d.你应当把具体工作授权给员工做。如果你把自己限于细节,你要么存在管理或培训方面的问题,要么手下人能力不济。出色管理者的标志是他不必亲自做任何事。管理者应视自己陷入细枝末节为不良信号。

同时,如果觉得你自己距离实际情况太远,根本不了解那些重要而缺乏管理的事务,只想着授权给别人做事挺危险的。出色的管理者知道这二者的区别。他们会加强招募、培训、监督,以便让员工尽量很好地独立完成任务。

10.4 了解员工及其工作的动力,因为人是你最重要的资源

对每个人的价值观、能力和技能做一个完整的评估。这些素质是一个人行为的真正动力,详细了解这些信息后,你就会知道一个人能做好什么工作和不能做好什么工作,应该避免做什么工作,以及应当如何培训他。对员工的评估应当随员工的变化而变化。

如果你不了解你的员工,你就不知道该要求他们做些什么。你就像在暗夜飞行,如果你得不到想要的结果,就不能怪任何人,只能怪你自己。

a.经常了解那些对你和公司重要的人。对关键员工进行详细了解,敦促其将困扰自身的问题说出来。这些问题可能是你所忽略的,或者是他们对其存在误解。不管如何,把这些问题公开提出来是至关重要的。

b.对员工的信心应通过了解而来,而不是随意猜测。管理者不能对自己不了解的人授权。了解人并决定给予他们多少信任是需要时间的。有时候,管理者对新入职员工能否完成职责没有信心,新人会感觉被冒犯。新员工会觉得这是对自己能力的否定,其实管理者虽然只是比较务实,认为还没有时间认识新员工,双方也没有直接接触,无法对新员工有所了解。

c.根据你的信心大小进行不同程度的调查了解。从事管理,基本上包括对你所负责的任何事情进行调查摸底,以便发现可疑信号。根据你的了解,你来决定自己了解事情的程度应该达到多深:对于看起来可疑的人和事,要多做了解;对有信心的人和事可以简单一些。在桥水,我们用一系列工具(问题日志、量化指标、每日更新、检查清单等)来得出客观的考核数据。管理者应经常进行评估和现场核查。

10.5 明确职责

要消除含糊的预期,让每个人意识到假如他没有达成目标或完成任务,那是他个人的失败。最重要的人是这样的人:他们对完成使命负总体责任,他们知道应当做什么,并有确保完成任务的纪律。

a.记住谁负什么责任。这似乎显而易见,但总有人无法履行自己的责任。即便一个公司的高层有时也会表现得像一个正在学习踢足球的孩子,只会跟着球跑,努力提供援手,却忘记了自己的本职工作。这对绩效没有改善反而有破坏作用。所以,要确保让员工记住整个团队的工作方式,把自己的本职工作做好。

b.防止“角色错位”。角色错位是指某个工作岗位因为情势变化或临时需要而未经深思熟虑就做出变更。角色错位通常会导致让错误的人承担错误的职责,并使得工作分工变得模糊不清。

10.6 深入探究你的机器以了解你能从它那里期待些什么

要经常问责你的下属的工作,并确保其明白这能揭示问题和错误,对他们自己和别人都是件好事。这样做是为了让你得到你所想要的结果,即使对那些做得很好的人也要这样问责(尽管给他们的自主空间可以相对大一些)。

问责不仅仅是自上而下的。下属也应当经常向你问责,你就也可以得到提升。此时,他们会明白自己也像你一样有责任找到解决办法。站在看台上品头论足,比在球场上拼搏要容易得多。把人赶进球场一显身手可以让你的团队变得更强。

a.获取足够程度的理解。管理某个领域时,要对你身边的人员、流程和问题有足够充分的了解,以便做出明智的决定。若没有这种了解,你就会轻信别人讲给你的故事和各种借口。

b.不要保持太远的距离。你应当非常熟悉你的员工,定期和员工交流反馈,进行高质量的讨论。虽然你不希望被一些闲言碎语打扰,但你必须能够从适当的人那里快速获知信息。你的工作设计中必须包含做这些事情的时间。否则,你就会冒管理不当的风险。我开发的工具能够让我拥有一扇窗子,了解人们在做什么、他们的喜好是什么,遇到问题我会及时跟进。

c.利用“每日更新”来了解团队成员的行为和思想。我要求下属每天花10—15分钟简单写一下当天的工作、遇到的问题以及反馈意见。通过阅读这些工作记录并交叉验证(例如了解其他合作人的表现),我可以估测他们如何合作、情绪如何、有哪些线索需要注意。

d.问责以了解问题会不会突然发生。如果问题出乎你的意料,可能是因为你远离了你的下属和工作流程,或者你对下属和流程可能导致的不同后果缺乏足够认识。在危机酝酿期间,必须保持密切的沟通,以确保不会发生意外情况。

e.问责过程要触及你直接下属的下一级。你要知道他们向你的下属直接报告哪些内容,观察他们在你的下属面前的行为,否则你无法了解你的下属是如何管理他的下属的。

f.允许你下属的下属随时越级向你汇报。这是一个非常好用的提升责任心的方法。

g.别想当然地认为员工的答案都是正确的。员工的回应可能基于其错误的理论,或者是凭空编造的,所以你应该时不时进行交叉核验,尤其是听上去可疑的时候。一些管理者不愿这么做,感觉这样做似乎是不信任员工。管理者应当明白,信赖正是通过这个探究的过程来实现的。如果员工懂得了这一点,他们在表达意见时就能提高意见的准确性,你也会越来越清楚你可以信赖谁。

h.要学会明察秋毫。你会总是听到一些话,说某个人对某件事有意见,或者遵守原则不当。例如,不指名道姓地提及“我们”,可能暗示某个人要逃避错误。

i.让问责过程透明,而非私下问责。这有助于保证问责过程的质量(因为别人可以做出自己的判断),也能强化极度求真和极度透明的文化。

j.欢迎被问责。欢迎别人问责你很重要,因为没有人能够客观看待自己。当你被问责时,保持冷静至关重要。你的情绪化的“低层次的自己”可能会针对别人的问责说出这样的话:“你这个古怪的家伙,你竟然反对我,让我感到很难堪。”但你内心理性的“较高层次的自己”会这样想:“我们能这样诚实真是太棒了,这样的理性交流能够保证我去做正确的事情。”要服从于“较高层次的自己”,同时记住问责是件很不容易的事。除了让你的公司正常运行、保持自己与问责你的员工之间的良好交往以外,你自己要能经受住此类问责,这会提升你的人格素质,让你保持镇定。

k.对事物的看法和思维方式截然不同的人,相互间的沟通通常不畅。假想一下你要对没有嗅觉的人描述玫瑰花的香味会怎么样。不管你的描述有多准确,都不会产生效果。思维方面的差异也是如此。这就像是盲点,如果你有一个盲点(我们每个人都有),你就很难发现那里有什么。解决这些差异需要很大的耐心和开放心态,还要与其他人互动验证,以便形成完整的图景。

l.不放过一个可疑线索。把所有可疑线索找出来是件很值得做的事情。因为:(1)小问题可能是潜在大问题的征兆;(2)解决小分歧可以避免更严重的分歧;(3)在努力营造崇尚优秀的文化的同时,要经常指出问题、直面问题,无论问题有多小(否则你就可能面临陷入容忍平庸的风险)。

对工作进行优先排序可能导致你忽视了身边的小问题。对小问题熟视无睹就会让人认为你允许小问题的存在。想一想如果你的房间遍布小块垃圾,而你要踩着它们才能穿过房间。的确,房间的另一边有更重要的问题需要处理,但随手捡起小块垃圾也不会耽误什么。通过强化一种崇尚优秀的文化,就会产生第二轮、第三轮涟漪。虽然你没必要把每一块垃圾都清除,但你不应忽视你踩着它们通过这个事实,在你通过的途中拾起一两块也不是很难的事情。

m.解决问题有很多办法。在评估责任人如何完成工作时,不应仅仅看其是否按你的想法去操作,而是是否以好的方法去操作。不要指望能以一种方式取得成功的人,还能以另一种方式达成。那就无异于强制要求贝比·鲁斯改变他的击球方式。

10.7 像公司的拥有者那样思考,要求你的同事也这样做

一个基本的事实是,如果你不受你行为结果的影响,那么你就不会为行为负责。如果你是一个员工,老板付给你钱让你上班取悦他,那么你的思维就不可避免会被这种因果关系牵着走。如果你是一个管理者,要确保你设计的激励和惩罚措施能够让员工对自己的行为负全责,而非部分责任。这需要一些简单直接的安排,例如让他们觉得是在花自己的钱,在非办公时间也不应忽视职责。如果员工发现他们自己的收入待遇直接与公司相关,这种类似所有者的关系就会产生回报。

a.休假也不应忘记责任。像所有者那样思考,意味着不管什么情况下都要妥善履行职责。即便外出度假,你也有责任确保工作不丢。你在外出休假之前,可以做好一系列安排和协调,确保一切尽在掌握。这不需要太多时间——远程检查一下工作进行的状态也就需要一个小时,而且不需要每天都检查,因此一般情况下,你可以在自己方便的时候跟进一下。

b.强迫自己和员工做困难的事。这是一项自然法则:你要想保持强壮,必须坚持锻炼。你和你的员工要像健身房的教练和学员那样配合,让双方都保持健康。

10.8 承认并应对好关键人物风险

对每个关键员工必须至少安排一个替代人选。确定好继任者,并加以训练助其履职。

10.9 不要对所有人等同视之,要合理对待、有所区别

人们常说,对人区别对待既不公平也不合理。但是,合理对待人就必须有所区别,这是因为人和环境都不一样。如果你是一个裁缝,你不会为顾客剪裁缝制同样的衣服。

然而,要按照同一套规则来对待员工。这就是我努力把桥水的原则不断充实完善的原因,要确保原则足够有深度,并考虑各种差别。例如,若某个员工曾经为桥水效力多年,他的待遇自然异于别人。类似的,我认为不诚实是不可容忍的,但我不会对所有人、所有不诚实的行为都同样对待。

a.别轻易被迫让步。在过去那些年里,许多员工威胁我,说他们要辞职、起诉我,或在媒体上爆料羞辱我——以你能想出的各种方式。一些人奉劝我比较简单的方式就是息事宁人,但我觉得这样做未免有些短视。让步不仅仅有违于你的价值观,还释放出了规则被修改的信号,以后还会招致此类事件。所以,捍卫你认为正确的事情虽然在短期内比较艰难,但是我愿意接受挑战。我关切的是要做正确的事情,而不是别人怎样看我。

b.关心员工。如果你不是与你关心和尊重的人一起共事,工作就没有意义。我会出席任何别人真正需要我的场合,如果整个机构和团队都是这样行事,就会变得很强大、很值得为之奉献。在一个人身处困境时,必须对其进行私下慰问。

10.10 优秀的领导一般不是表面上看起来那么简单

我不愿意用“领导力”一词来描述我的所思所做,因为我不相信大多数人认为的“高超的领导力”能发挥作用。很多人认为优秀的领导者很强势,能激发别人的斗志,激励别人追随自己,很强调“追随”。这种典型的领导者通常把疑问、异议看作威胁,宁愿员工做到“领导怎么说就怎么做”。在这种情况下,领导者负有决策的义务。但因为领导者并非看起来那样的全知全能,人们总会觉醒,并感到气愤。这也是为什么人们既喜欢他们的魅力领袖,同时又渴望将其推翻。

这种传统意义上的“领导者”与“追随者”的关系,与我所认为的有效关系相去甚远,而发挥出最大的有效性,则是“领导者”最需要做的事。坦承自己的不确定、错误和弱点,比试图掩藏要务实得多。更重要的是,拥有好的挑战者胜过拥有好的追随者。理性的讨论和分歧是务实的,因为这可以对领导者进行压力测试,让其重视那些被其忽视的事物。

我认为,领导者有一件事不应该做,那就是操纵。有时候领导者会操纵员工情绪来促使员工做事,而如果员工明白过来,他一般是不会做的。在创意择优的环境下,你是在与聪明人打交道,你一定要按理性思维行事,而非基于本能和情绪。

最有效的领导者的工作目的在于:(1)开明地寻找最佳答案;(2)带领他人一道进行寻找。这就实现了一起学习、求取共识的局面。一个真正伟大的领导者难免会对一些事情拿不准,但随时准备通过开明的探索来应对这种不确定性。在其他方面不变的情况下,如果领导者在外形和行为方面更像技艺超群的忍者,就总是能战胜动作片里孔武有力的英雄。

a.既要弱,又要强。有时候,问别人问题来形成判断可能被认为是弱势和不果断的表现。这当然不是。问问题是理智行事的必要条件,也是变得坚强和果断的前提。

要经常向有智慧的人寻求建议,让比你强的人来具体指挥,目的是做到理解最佳、领导决策最佳。要保持开放心态,同时还要行事果断,与跟随你的人求取基本共识,要知道,有些时候,并不是所有人都认同你,甚至可能大多数人都不赞同你的意见。

b.不要担心你的员工是不是喜欢你,不要让他们告诉你要如何做事。你要操心的是要尽可能做出最佳决策,因为不管你做什么,很多人都会说有些事你做得不对,或很多事都做得不对。人的本性就是这样,希望别人相信他们的观点,如果你不信,他们就会生气,即便他们自己也没有理由相信自己就是正确的。所以,如果你是个合格的领导者,你就不应该对别人不认同你的意见而感到意外。重要的是,你在评估自己决策正确与否时,要有逻辑、立场客观。

只要你自己有适当的开放心态,即便你相信自己比一般人更有见解,也不能说明你缺乏逻辑或武断自负。实际上,认为一般人的想法超过你和你身边见解超群的人的想法,这本身就是不合逻辑的。因为,你们是经过了一番努力才到了现在的高级职位,而且你和那些很有见解的人比一般人都拥有更多的信息。否则,你们和那些普通的人就不会处于现在的工作职位。换句话说,如果你的见解不比一般人高,你就不会是领导者;如果你的见解比他们的更高,那就不必担心你做的事情不受欢迎。

因此,你该如何对待员工呢?你的选择或者是忽略其存在(导致他们怒气冲冲,而你不管他们怎么想),或者无原则地按照他们的想法行事(这不是什么好主意),或者是鼓励他们把分歧摆到桌面上,经过公开、理性的讨论让每个人了解你观点的相对优势。要允许把分歧公开,愿意进行观点论战,无论输赢,只要最好的观点胜出即可。我相信,创意择优不仅可以产生比其他机制更好的结论,还能使合理但不受欢迎的决策赢得更多认同。

c.不要发号施令让别人服从你,要努力为人所理解并理解他人,以达成共识。如果你希望让别人服从,或是出于自我为中心或是由于你认为按自己的想法行事更为有利,长此以往,你可能会付出高昂的代价。当只有你一个人在思考时,结果不一定好。

独断专行的管理者没有自己的班底,也就是说他的下属都没有自己的观点。这在长期看来不利于每一个人。如果你发出太多的指令,人们可能会有怨言,对你的命令阳奉阴违。你对聪明人施加的最大影响——以及他们对你施加的最大影响——来自持续就真实情况和最佳决策去求取共识,这样你们追求的是同一个目标。

10.11 确保你和你的员工承担相应的责任,也欢迎别人监督你负起责任

让员工承担相应的责任,是指充分理解他们和他们的处境,并评估他们是否能够和应该换一种做法,并与他们保持共识;如果他们无法满足一定要求,就将他们解职。当然,这不是说要对他们实行微观管理,也不是让他们必须达到完美(让工作量特别饱满的员工把每件事都做得出色,这不现实,也不公平)。

但是让人承担责任可能会招致不满,你也不需要凡事都告诉他们该怎么做。要与他们共同探讨做事的逻辑,以便让他们理解你这样做的价值,但别让他们自行其是。

a.如果你已经与别人就某事的做法达成一致,要确保其按此操作,除非你们就改变做法已形成共识。人往往无意识地倾向于做自己喜欢的事而非需要做的事。如果他们忽视了做事的优先顺序,你需要为他们重新指引方向。这也是为什么经常听取员工汇报工作进展很重要的部分原因。

b.区分两种不同的失败情况,一种是没有遵守约定,第二种是根本没立约定。如果你没有明确表达你的预期,你就不能让下属为没有达到预期而承担相应的责任。不要假定有些事情虽不明说也能理解,常识在实际中并非都那么常见,如果有具体要求,就要明示出来。如果责任总是因为规定不具体而落空,则应想想是不是需要修改设计。

c.避免下沉现象。这是指管理者被迫去做下属的工作,而没有意识到这是一个问题。下沉现象类似于角色错位,因为管理者跑去干本应属于别人的活。尽管为了达成目标,角色错位在临时情况下可能有一定合理性,但也意味着机器的某个部分发生了故障而需要修理。下沉现象则是管理者经常不能调整职责,不得不去承担其他领域的职责,而实际上这些事别人完全能做得很好。当管理者更多地关注完成任务而不是操作机器时,他肯定犯了下沉的错误。

d.当心那些混淆目标和任务的人,因为如果他们分不清楚,你就不能信任他们并给他们委派职责。清楚目标的人通常能有大局观。一种测试方法是:问一个高层次的问题:“目标XYZ的进展如何?”好的回答是先指出关于XYZ整体进展的总体情况,如果需要,再分述各任务情况来支持论证。只见任务不见目标的人只会讲任务完成情况。

e.当心缺乏重点、徒劳无益的“理论上应当”。所谓“理论上应当”,是指人们主观臆断别人或自己能够胜任某件事,但实际上并不知道能否胜任(如“萨利应该能够做XYZ”)。要记住,如果你真的希望做成某件事,你需要找在相关领域有成功经验的具有可信度的责任人来执行。

类似的情况还有,当人们讨论如何解决问题时,会模糊地、隐匿具体人名地说“我们应该做XYZ”。一定要明确“我们”是谁,要指名道姓,而非仅仅用一个模糊的“我们”,并意识到他们有责任来确定具体工作是什么。

一些并不承担责任的人相互说“我们应当……”是毫无意义的,那些人应该向责任人指出应该做什么事情。

10.12 清楚地传达计划,用明确的量化指标对进展予以评估

员工应当了解本部门的计划和设计。当你决定偏离既定路线时,应与相关方沟通你的想法并征求意见,以便让所有人都了解新的路线。这样可以让人们接受该计划,或者表达怀疑而提出改动建议。这也使目标清晰,看出哪些人在坚守职责,哪些人无法履职。应当每季度至少开一次部门会议,在会上重申目标、任务和职责,也可以每月开一次会。

a.继续推进之前要回顾计划执行情况。在提出新的计划付诸实施之前,要花些时间反思迄今机器所发挥的作用如何。

有时候员工觉得难以把当下的情况纳入考量或对未来做出预测。有时候他们忘记是哪些人、哪些事导致事情发展得顺利或不顺。让他们或你自己,来说说我们如何走到当前阶段,你可以对照结果,把做得好或做得差的重点项目突出标示出来,勾勒出一幅整体的图景和目标。确定哪些人负责哪些具体的目标和任务,并协调达成共识。要能够在不同层面把所有这些项目联系起来,以便让员工理解整个计划,给出反馈,并最终建立信心。

10.13 在无法充分完成职责时,将问题提交给上级解决……

……让你的下属也积极主动这样做。将问题提交给上级的意思就是说你自认为无法驾驭某种情况,并让别人来充当“责任人”。你提交问题的对象——你的上级——可以决定是否辅导你完成工作,或由他们接管你的工作,或让其他人来做,或采用其他办法。

很重要的一点是,把问题提交上级并不意味着失败,而是一种责任。所有的责任人都将最终面临这样的考验,即他们不知道自己能否驾驭。要把自己的忧虑提出来,使得老板知道风险所在,让老板和上级责任人能够就下一步的工作达成共识。如果不能驾驭而又未把责任提交给上级,那才是最大的失败。要确保让员工有积极主动性,要求他们在无法符合预期目标或在截止日期前无法完成时,及时说出来。这种沟通非常重要,能帮助我们就如何解决具体问题以及寻找什么人接手达成共识。

11

发现问题,不容忍问题

在 追求目标的道路上,遇到问题是不可避免的。为了取得成功,你必须发现问题但不能容忍问题。问题就像添入火车头发动机中的煤,通过燃烧——制定和实施解决办法——来推动我们前进。你发现的每个问题都是一次改进机器的机会。发现问题而不容忍问题,是最重要也是最不为人所喜欢的事情。

对很多人来说,发现问题是很难的事情。大多数人都宁愿对进展顺利的事情大唱赞歌,而把问题掩盖起来。那些人的想法是非常落后的,没有什么比这更不利于一家机构。不要为了一时的好评而停住前进的步伐,要为能找出不令人满意的进展而感到欣喜。虽然那些难以解决的问题可能使你感到紧张,但回避问题(也不应对)会使你更加紧张。

这种因担心事情发展不理想而感到的紧张是非常有好处的。正因如此,我们才有动力去开发系统和指标,监测机器的运行结果,并激励那些管理得力、经常开展系统测试、寻找机器上各类问题的人继续前行。经常有这样的担心,并加强交叉核验,对于做好质量控制至关重要。要确保把小问题都清除,因为如果任由小问题泛滥,它们就会变成大问题。关于这个观点,我会讲一个例子:一开始我们都未能保持最佳,而后认真思索了相关问题,找到了根源所在,制定了改变方法并付诸实施,产生了非常好的效果。

在初创桥水时,我事必躬亲,包括公司的投资决策、管理决策,之后,我建立了支持体系,并最终在没有我参与的情况下,公司仍创造了优异的业绩。随着桥水的发展,我制定的标准体现出了不妥协和直截了当的特点:我们为客户提供的分析报告质量保持如一,无论是否由我本人提供。那是因为当客户问“我们”的看法是什么时,他们不是在问随便一个人的看法,他们希望知道的是我和其他负责投资决策的CIO的想法。为了达成这个目标,桥水的客户服务部或者自己处理客户的提问,或者根据问题的难度水平转给拥有不同经验的员工,指定他们作答。客户顾问(职业经验丰富,经指定代表桥水与客户对接)必须充分理解问题的含义,知道什么问题该找什么人回答。为了确保客户服务的质量,我制定了一个制衡体系,其中,我们的一些最棒的投资思想家本人要亲自起草拟回复给客户的备忘录,并且对同事的答复进行质量控制,把打分结果录入有据可查的指标系统,以便跟踪监测事情的进展,并在必要时做出改变。

2011年,作为管理体制转型的一部分,我把这个过程的监控权交给了别人。过了几个月,客户服务部的一个员工就开始发现问题。事情始于一份备忘录,两位资深投资人员发现一份已经发给客户的备忘录有误。尽管只是些小错误,对我们来说却很重要。在我的推动下,新的管理层开始重新审查其他备忘录,并发现这个问题并非孤例,它反映了质量控制机制出现了大面积的故障。更糟糕的是,审查还发现责任人未能对这些问题进行思考和诊断。让人非常担忧的是,当时还不清楚,如果没有我的坚持推动,还会不会有人肯花时间去调查。

这种未能反思问题、未能拒绝容忍问题的事例,不是不小心引起的。它的发生是因为很多人在流程中只关心完成任务,而对目标是否达成评估不足。他们变成了橡皮图章,而非能工巧匠,那些应该“尝尝汤的味道”而保证出品质量的高管却在忙于其他事情。

这个问题的暴露让我们都感到很失望,因为这表明,长期以来指引我们取得成功的高标准在逐渐下滑。面对这一残酷事实让人揪心,但是最终的结果是好的。此类问题的存在——无论是因为机器设计的缺陷还是个人能力的欠缺——都不让人感到丢脸。承认有缺陷与接纳缺陷不是一回事,这是朝着克服缺陷努力的第一步。这种揪心,不管是出于羞耻、尴尬,还是因未能做得更好而产生的沮丧,都好像肌肉松弛带来的那种不安,逼得你赶紧去健身房刻苦锻炼。在接下来的章节中,你将发现,直面问题激发出了重要的创新和改进。

以下原则围绕如何发现问题、不容忍问题进行了详细阐述。

11.1 如果你不担心,你就要担心了;如果你担心,你就不必担心

这是因为,担心出差错会为你提供一种保护,而对差错毫不担心,则可能让你暴露于风险。

11.2 对机器进行设计和监督,确保能发现哪些事情做得好、哪些不够好,否则就自己动手做

这通常要由合适的人来做——那些愿意深究、无法容忍低质量工作和产品、具有较好综合能力的人——并要有好的量化指标工具。

a.指定员工负责发现问题,给他们时间进行审查,确保他们有独立的报告路线能够反映问题,而不必担心揭丑的后果。如果没有这些机制,你就无法仰仗员工来反映你想了解的问题。

b.当心“温水煮青蛙综合征”。很显然,假如你把一只青蛙扔进沸水里,青蛙会立即跳出来。但如果你把它放进常温的水里,给水逐渐加温,青蛙就会待在锅里被煮死。不管对青蛙而言这是否属实,我总会看到在管理者身上出现类似的情况。人们都有慢慢习惯于不可接受事物的强烈倾向,而这些不可接受的事物明眼人一看就会非常吃惊。

c.当心从众心理。即便没有人担心,也不表明没有问题存在。如果你发现了一些无法接受的事情,不要因为别人都已经看到且没觉得有什么大不了,就认为没什么问题。人很容易陷入这个陷阱,但这是个致命的陷阱。无论你什么时候发现了一些不好的事物,一定要向相关责任人指出来,让他们负责改正。要明白无误地说“这顿饭馊了”,不要吃下去。

d.发现问题时,要把结果与目标相对照。这意味着把机器的产出与你希望达到的结果进行对比,从而发现任何偏离情形。如果你期待着能在某个具体的区间实现改进(如下图)……

而结果却导致以下情形(如下图)……

……你会发现你需要了解问题的根源,以便有效应对。否则,原路径就会持续。

e.“尝尝汤的味道”。把你想象成厨师,菜出锅端给顾客前先品尝汤的味道,是不是太咸或者太淡了。管理者也要针对其所负责的每个工作结果做这样的事,或者在公司里指定某人帮他们做此事。授权从事这个工作的人被称为“汤味品尝者”。

f.尽量让更多双眼睛来寻找问题。鼓励员工把问题带到你面前共同研究。如果你的员工对本部门的发展抱有责任心,都敢于大胆提出问题,你就能在问题处于容易解决且尚未造成严重损害的阶段及时发现问题。要和与最关键部门联系最紧密的员工达成共识。

g.“打开瓶塞”。你有责任确保员工无拘无束地交流意见,要为他们提供足够多的机会来发言。不要期待他们能定期提供给你诚实的反馈,应明确要求他们这样做。

h.最熟悉工作的人最有发言权。至少他们能向你提供理解问题的角度,因此要确保你能通过他们的眼睛去看问题。

11.3 在分析问题时要非常具体,不要泛泛而谈

例如,不要说,“客户顾问们没有和分析师很好地沟通”,要具体地指出哪些客户顾问做得不好、哪方面做得不好。从具体事例开始,然后观察规律。

a.不要用“我们”“他们”这种不指名道姓的说法,以掩盖个人责任。问题不是凭空产生的,那是因为特定员工做了或是未做特定的事情。不要用含糊不清的话掩盖个人责任。不要泛泛地只说“我们”,要把具体行为与具体人联系起来:“哈里没有把这事处理好”。同样要避免说“我们应当……”或“我们是……”等一类话。既然个人是任何机构中最重要的基础,个人要对事情的发展过程负责,出了错误就必须与个人的名字挂上钩:有些人设计了不好的流程,或者做出了错误的决策。把姓名掩盖起来只会延缓改善的进程。

11.4 不要害怕解决难题

在某些情况下,员工会容忍不可接受的问题,因为觉得要解决问题过于艰难。然而,与根本不解决相比,解决这些不可接受的问题更容易办到,如果不解决,会导致更多压力,导致工作量增多,持续出现更多的不良后果,你可能为此丢掉工作。因此,要记住管理的第一条原则:需要了解涉及你的机器运行的反馈,或者把问题解决掉,或者提交上一级解决,如果形势需要,要一遍又一遍地解决。要把问题提出来,交给问题解决能手去处理,没有比这更简单的其他方法。

a.必须理解,那些有良好解决方案的问题不同于没有解决方案的问题。未识别出的问题导致最坏的结果;已发现但没有既定解决办法的问题稍好一些,但非常打击士气;已发现也有良好的既定解决办法也是好的;把问题解决掉是最好的结果。因此,确定一个问题属于上述哪种情况非常重要。采用什么样的量化指标来跟踪你的解决方案进展,必须非常清晰且符合直觉,它们应成为计划延伸的一部分。

b.以机器的方式来发现问题。遵照以下三个步骤能做得很好:首先,发现问题;其次,确定谁是解决问题的责任人;最后,决定什么时间适合进行讨论。换句话说,就是找出问题是什么,谁来负责,什么时间解决。然后贯彻执行。

12

诊断问题,探究根源

当 遇到问题时,你的目标是剖析问题的根源——具体到哪些人、哪些设计导致了问题的产生,并探究人和设计造成的问题是否带有一定的规律性。

导致无法准确诊断问题的最常见原因有哪些?

根据我的发现,人们最常犯的错误就是把遇到的问题当成一时的差错,而没有借机对机器的运转进行诊断,以便实施改进。他们即时动手解决问题,却忽视了问题的根源,导致失败频频发生。全面、准确的诊断尽管要耗时多一些,但对未来大有益处。

人们最常犯的第二个错误是诊断时不提及个人姓名。如果不把问题与造成问题的责任人挂钩,不探究他们失败的具体原因,就不会促进个人和机器做出改进。

第三个最常见的错误未能把这次诊断中吸取的教训与之前的教训联系起来。要确认某个特定问题(“哈里很粗心”)的根源是某种规律使然(“哈里总是很粗心”),还是相反(“这样粗心真不像哈里”)。

从我们的客户服务分析团队的例子看,我认为除非我们挖掘出根源所在,否则做事标准会持续降低。桥水的其他领导者都赞同我的判断。因此,我针对该团队组织了一系列诊断,把所有级别的每个员工都叫到房间进行问询,了解究竟出了什么问题。我先基于我建造机器的理念,在心里猜测事情应该是怎么回事,再请新来的管理人员描述实际情况。不良结果不是凭空产生的,其发生一定是因为某些员工做出了或未能做出某些具体的决定。一次好的诊断都会涉及员工做了哪些事导致不良后果。这可能让人感觉不舒服,但若某个人不适合该工作岗位,就应该让他离职,以避免反复犯同样的错误。当然,人无完人,每个人都会出错。所以,要观察员工的工作记录,以及诊断所反映出的个人强项和弱点。

通过几轮诊断,我们搞清楚了一些情况:高级管理层新招聘的几位经理,他们负责管理客户投资分析的团队,这些人并不具备监督质量控制流程所需的技能、综合能力或者细心程度,而最高管理层又距离这个领域太远,监督力度不够,无法确保整个流程正常运转。这就是对“是什么”的诊断——我们所面对的导致问题发生的事实。诊断的结论不是一幅优美的图画,但那恰是我们需要知道的事实,只有这样才能进而做出改进设计的方案。

以下列出了关于如何做好诊断的具体原则,先从概述讲起。

12.1 为了做好诊断,要先问以下问题:

  1. 结果是好是坏?

  2. 谁对结果负责?

  3. 如果结果不好,是因为责任人能力不够还是机器设计有问题?

如果你头脑中装着这些重大问题并时时反思,你就能做好诊断。接下来,需要得出针对这些宏观问题的答案,多半是通过一系列简单的是/否问询来得出对每个步骤的综合印象。这些应作为你进行下一步诊断前所搜集的资料,直至得出最终诊断结论。

你可以,但不是必须问上述这些问题或遵从这种形式。要看你所处的具体情况,你可以很快把这些问题过一遍,也可以问一些不一样的、更细致的问题。

结果是好还是差?谁对结果负责?如果你们就结果好坏和谁来具体负责不能很快达成一致,你们可能已经陷入杂草丛(换句话说,纠结于一些无关紧要的小细节)。

如果结果不好,是因为责任人能力不够还是机器设计有问题?问这个问题的目的是得出综合判断,但要得出综合性结论,你还需要检查一下机器的运转情况。

机器应该如何运转?你可能在头脑中已经想好了谁原本应该做哪些事,或者你可以借用别人的思路。不管哪种方式,你都应知道谁要对哪些事负责,以及原则的相应规定是什么。不要太复杂!在此阶段,经常会陷于对程序细节的过度梳理,而忘记了要在机器层面(即谁负责做什么)去考虑问题。你应该用几句话把头脑中的蓝图清晰勾勒出来,每句话都与某个具体的人联系起来。如果你此时陷入太多细节,就可能走偏了。在你想好路线图后,以下这些就是关键问题。

机器是在以理想状态运转吗? 是或否。

如果答案为否,究竟是哪些地方运转不正常?出了什么故障?这就是对近似原因的推理,如果你头脑中有详细的蓝图,这一步就很容易达成。你也可以设计一些是/否的问题进行问卷调查,与你头脑中蓝图的关键要素联系起来,准确指出工作不力的责任人是谁。

关于机器本应如何运作,你头脑中的蓝图可能涉及两个步骤:哈里本应做到(1)及时完成任务,或者(2)若无法完成则向上提交。因此,你所要做的就是明确这两个步骤:(1)他及时完成任务了吗?是或否;答案如果为否,(2)他向上提交了吗?是或否。

就应该这样简单。当对话变得长篇大论、废话连篇,一方陷入对其作为的细节描述不能自拔时,这个办法就很管用。要记住:你有责任引导对话,得出准确、清晰的综合结论。

你还要综合评估一下,相关问题是否很重要,也就是说在同样情况下,能力相当的人是否也会犯同样的错误,或者说该问题是否属于典型症状,值得深入探究。不要过分关注罕见的事例或微不足道的问题——事无尽善、人无完人——但你不要忽视导致机器出现系统性问题的线索。

为什么事情没有朝预想的方向发展?就此你应当综合分析,追根溯源,判断相关责任人是否胜任,或者是否属于设计方面的问题。为了能够得出综合结论而非纠结于细节,你可以做到以下几点。

• 尽量用五步流程来梳理失败案例。在哪一步出了问题?每件事最终都能纳入这5个步骤。你应当具体问题具体分析,因此:

• 尽量把失败案例清楚地归纳成一个或某几个关键因素。提出是/否的问题:是不是责任人管理不善?对问题认识不正确?还是执行不力?

• 很重要的一点是,要问你自己这个问题:如果因素X在下次不出现,那就能避免不好的结果吗?通过这种方式,可以确保你把结果与原因有逻辑地联系起来。你可以这样想:如果修理工给你的汽车换个零件,就能把车修好吗?

• 如果问题的根源在于设计缺陷,不要就此打住。要问一问谁对设计缺陷承担责任,他们是否有能力改进设计。

问题的根源是否带有规律性?(是或否。)每个问题都可能属于一时差错,也可能是某些病根反复发作的结果,你需要确定是哪一种。换句话说,如果哈里因为依赖别人而未能完成任务:

• 是不是哈里有总是依赖别人的毛病?

• 如果是,这项工作需要他依赖别人完成吗?

• 哈里的失败是源于培训不够还是能力不足?

在此情况下,员工或机器如何改进?根据需要,要确保已经找到解决问题的短期方案。要确定长期解决方案的步骤,确定谁来负责执行。具体来说:

• 是否有些职责需要分配或进一步澄清?

• 是否需要重新对机器进行设计?

• 是否要对某些员工的岗位匹配度进行重新评估?

例如,如果你已经形成以下结论:(1)问题带有一定规律性;(2)责任人未能符合工作要求;(3)原因在于责任人能力有所缺失(而非培训不够),此时你就能对最重要的问题给出答案:责任人能力不够,需要调离岗位。

以下原则进一步具体阐述了如何做好诊断。

a.问自己:“还有人能以别的方式完成这个工作吗?”我经常听到人们抱怨某个结果,而不是去了解导致该结果的机器是否有问题。在很多情况下,此类抱怨多来自那些看问题总爱看负面不看正面的人,他们不了解责任人在做出决定时是如何权衡利弊的。既然所有问题都是人和设计的问题,问自己“还有人能以别的方式完成这个工作吗”这样的问题就能把你导向正确的思考方向,使未来不再出现此类问题(而非仅仅抱怨)。

b.找出五步流程中的哪一步出了问题。如果某个人总是失败,那一定是因为缺乏训练或能力不行。到底是哪一种呢?他在哪一步出了问题呢?不同步骤需要的能力是不一样的,如果能确定他缺失的是哪种能力,你就朝着确诊方向大大地前进了一步。

c.找出哪些原则被违反了。找出哪些工作原则适用于眼前的失败案例,重温这些原则,看看它们是否会有帮助。考虑哪些原则最适于处理类似问题。这不仅仅有助于解决当下的问题,还能帮助你解决其他类似问题。

d.避免“事后诸葛亮”。评价过去一项决策的好坏,不要根据现在新得知的情况,而要根据决策时能够合理了解的情况。每个决策都有利有弊,你不能不考虑当时情境就对过去的决定妄加判断。你要问自己:“在那种情境下,具备一定素质的人会了解什么和做什么?”同时,还应当深入了解做出决定的人(他们的思维方式是什么,他们是什么类型的人,他们从中学到了什么吗,等等)。

e.不要把某人所处环境的优劣与其应对方法的优劣混为一谈。这两者的好坏很容易混在一起无法分辨。这种问题在从事创新业务、发展速度快而问题尚未充分暴露的公司中尤为普遍。

我一直认为桥水“在很差的环境中努力创造佳绩”。近40年来,我们持续创造着不平凡的业绩,但同时也在挣扎着应对大量的问题。在不好的环境中,很容易因为情况太差而灰心丧气。但是真正的挑战在于,要能看到,正是这些糟糕的环境激发了长期的成功,要认识到这些不利情景对促使我们不断改进创新是不可或缺的。

f.要认识到这样的事实,别人不知道怎么做,并不意味着你就能知道怎么做。挑毛病是一回事,而给出诊断意见和有水平的解决方案是另一回事。如前所述,在检测某个人是否善于解决问题时,要看:(1)他能够逻辑清晰地表达出如何处理相关问题;(2)他曾经在过去成功解决过类似问题。

g.问题的根源不是一次行动而是一个原因。解释问题的根源时,通常用形容词而不是动词来描述,所以要多问“为什么”来寻求问题的本质原因。大部分事情做成或没做成的原因是有人决定按某种方式做或者不做,因此多数问题的根源可以追究到行事具有特定规律的具体的人身上。当然,即使是可信度高的人偶尔也会出错,如果是这样,是情有可原的。但是如果问题能归结到某人身上,你必须问为什么此人会犯错——你必须准确诊断一个人的错误,如同准确诊断机器某个部件的故障一样。

一个发现问题根源的过程会经历如下对话:

问题的原因是程序设计不好。

为什么说程序设计不好?

因为哈里的程序设计不好。

哈里的设计为什么不好?

因为他没有经过良好的培训,并且他赶工。

为什么没有经过良好的培训?

他的管理者知道他没有经过良好培训却还让他做这份工作吗?还是他的管理者也不知道?

要考虑所问的问题多大程度上涉及个人隐私。不要仅仅停留在问“因为哈里的程序设计不好”,你必须深入探究以便了解员工和/或设计在怎么样的情况下导致了失败。这对于诊断人和责任人都不容易,常常会导致人们提出各种各样不相干的细节。人们通常会故意把局面搅乱来掩饰自己的错误,对此你要保持警惕。

h.为了分清楚哪些是人手不足的问题,哪些是能力不够的问题,要考虑如果在特定岗位上人手充足会把工作做得如何。回顾一下,在类似岗位拥有足够人手时,他们曾经做得怎么样。如果还是出现过此类问题,那就说明这很可能是能力问题。

i.要记住管理者通常出于以下5个原因之一(或更多)而失败或未能达成目标。

  1. 他们离问题太远。

  2. 他们在辨别低素质、低质量方面能力欠缺。

  3. 他们已经感受不到问题的严重性,因为他们对问题已经习惯了。

  4. 他们对工作太自负(或自我意识过强),不愿意承认解决不了自己的问题。

  5. 他们对承认失败的不利后果感到害怕。

12.2 通过持续诊断来保持综合判断的与时俱进

如果你在严重负面情况发生时不做深入分析,你就无法了解其属于什么性质的症状,随时间发生了什么样的变化——是有所改善了,还是更加严重了。

12.3 诊断应当有成果

否则诊断就没有意义。至少,诊断结果应形成对问题根源的理论解释,并明确还应搜集哪些信息来发现更多的线索。最好是能直接形成解决问题的计划或设计方案。

a.如果让同样的人做同样的事,会产生同样的结果。按照爱因斯坦的说法,疯狂就是重复做同一件事却期待不同的结果。别落入这种陷阱,因为你很难走出来。

12.4 使用如下的“深挖”技巧,对出现问题的部门或下级部门形成一个基于80/20法则的印象

深挖是指深入了解一个部门或领域的问题根源,进而制订计划使其改进。深挖不同于诊断,是一种广泛了解、深入探究的方式。它的作用不在于揭示每个问题的原因,而是要揭示造成80%不良后果的20%左右的问题。深挖有两个步骤,之后的步骤是制订和执行。如果操作得当,两个步骤的深挖可以在大约4小时内完成。深挖要分别、独立进行,这点很重要,防止同时朝多个方向进行。我来带着你过一遍深挖的流程,对每个步骤提供一些指导和案例。

第一步:列举问题。快速列出核心问题。要很具体,因为这是有效找出解决方案的唯一方式。不要泛泛使用“我们”或“他们”一类的集合名词。要把遇到问题的人的名字点出来。

• 让接受调查部门的相关员工都参与深挖。你会得益于他们对事物的观察,也有助于激发他们对解决问题的责任心。

• 不要过分关注罕见的事例或微不足道的问题——事无尽善、人无完人——但要确保相关症状不属于机器方面的系统性问题。

• 不要着急给出解决方案。在这个阶段仅限于列出问题。

第二步:找出问题的根源。对每个问题,要找出导致问题的行为背后的深层次原因。很多问题都是由以下两个原因之一造成的:(1)不清楚谁是责任人;(2)责任人没有很好地履行职责。

你必须分清楚哪些是近似原因,哪些是本质原因。近似原因是导致问题发生的理由或行为。当你开始描述这些理由或行为背后的因素时,你就越来越接近本质原因了。

为了找出问题的根源,要持续问“为什么”,举例如下:

问题:

团队持续加班加点,已经到了崩溃的边缘。

为什么?

因为我们没有足够人手来完成交办给团队的任务。

为什么?

因为我们接受这个新职责时,没有给我们增加人手。

为什么?

因为在接受这项任务前,管理者并不知道工作量有多大。

为什么?

因为管理者在预计问题和制订计划方面能力不行(问题的根源)。

不要把相关人员排除在深挖程序之外,否则你会听不到他们的观点,剥夺他们的参与权,也会降低他们的责任意识。同时,要记住面对调查人们往往会有些抵触,而不是主动自我剖析。作为管理者,你的责任是揭示真相、实现优异业绩,而不是博取别人欢心。例如,正确的做法可能是要解雇某些人,换上一些更有能力的人,否则就是在让目前这些人从事他们不愿意干的工作。每个人的目标必须是得出最佳的答案,而不是让更多人开心的答案。

你可能会发现在第一步找出的多个问题都具有相同的根源。由于你是在进行快速的深挖,对根源的诊断可能只是暂时性的——主要是对一些需要关注问题的警示信号。

第二步完成后,要稍息片刻回顾一下,然后着手制订计划。

第三步:制订计划。不要受团队的影响,要制订直指问题根源的行动计划。制订计划犹如写作电影脚本,你应当设想随着剧情发展由谁来扮演什么角色,以最终实现目标。在制订计划时,要反复掂量各种情形,从成本和风险角度权衡实现目标的可能性。计划中要包括具体任务、成果、责任人、跟踪考核指标、时间表。要让关键员工全面参与讨论计划。计划不一定要征得每个人的同意,但责任人和其他关键员工必须对计划达成共识。

第四步:执行计划。执行经各方同意的计划,以公开透明的方式跟踪计划的进展。至少按月报告迄今为止的计划进展和实际进展,以及未来一段时期的预计进展。要让员工对成功、及时完成任务负有责任,并予以公开。可根据现实需要对计划做必要的调整。

12.5 诊断是实现进步和建立良好人际关系的基础

如果你和同事秉持开放心态进行高质量的互动,你们不仅会找到更好的解决方案,还会更好地了解对方。这对你来说是了解员工、帮助其成长的机会,反过来他们也了解你、帮助你成长。

13

改进机器,解决问题

在 你成功地诊断出阻碍你达成目标的问题后,你需要设计出解决问题的路径,而设计应建立在对问题深入和精准理解的基础之上(因此诊断至关重要)。对我来说,一种出于本能的反应就是盯住问题不放,把问题带来的痛苦转变为激励创意的动力。

这就是负责客户服务的投资分析团队——特别是如今的桥水联合CEO、时任客户服务部负责人的戴维·麦考米克所经历的情况。根据诊断的结论,他迅速设计改进方案并付诸实施。他开除了那些导致公司标准下滑的人,对拟推行的新制度进行了深入研讨,把合适的人安排在合适的岗位。在遴选客户服务分析方面的责任人时,他挑了我们的一位具有极高工作标准的顶级投资分析师(这个人对工作标准下滑的情况直言不讳),还为这位分析师配备了一位经验丰富的管理者,后者知晓如何制定正确的工作流程,并确保想要做的事情能够按照计划推进。

但这还不是全部。在推出设计的时候,还要用一些时间周详思考,确保你能从最高层面来审视问题。戴维知道,仅仅从该部门的某个方面看问题是不对的,因为此处的质量下滑问题还可能在别的地方再冒出来。他需要以创新思维来提出设计的改进方案,以便在整个部门营造出一种全面覆盖、经久不息的追求卓越的氛围。所以,他发明了“质量日”方法:一年召开两次会议,让客户服务部的员工做模拟演示和工作介绍,并相互评价,直接给出反馈意见。更重要的是,这种会议为大家提供了一个回顾、评价质量控制过程是否满意的机会——在此过程中,让一些要求严格、有独立想法的思想家来提供批评意见,把工作流程往好的方向修正。

当然,戴维关于改造该部门的计划还有很多其他细节。重要的问题在于如何把心目中高层次的要求扩展为细化的规定和计划。只有在头脑中先设计好蓝图,才可能把具体要求再填充进去。你的任务就是提出这些具体内容,先写下来,以免忘记。

最好的设计来自对实际已发生问题的充分反思,而在你刚开始做一件事时,你通常会把设计建立在假想问题而非实际问题之上。因此,系统地跟踪梳理过往的问题(通过问题日志)和员工的表现(通过集点器)是很有帮助的。你不必去猜测哪些方面可能会出现问题,你只要观察之前你自己和别人“击中棒球”的历史数据即可,便可理解并设计改进,而无须从头再来。

我认识的最有天分的设计者,是那些在思考规划方面能做到与时俱进的人,他们广泛搜集关于各个小团队和整个公司员工的表现,准确地预测各种结果。他们非常擅长设计和系统化分析。因此,我在本条提出一个高于一切的原则:设计你的机器并使之系统化。在此过程中,创意和个性仍十分重要,因为要想通过改进设计来规避最严重的问题是件很难的事,你需要从解决问题的最初想法入手,并有意愿采取艰难的抉择(尤其是涉及人事,以及安排谁来做什么工作)。

以下原则针对如何做好设计进行了深入研究。

13.1 建造你的机器

如果你仅仅集中精力于手头的每件任务或案例,就会受困于逐一应对的局面。相反,你应该更多考虑自己在做什么样的事情及其原因,从手头的事例中提炼出相关的原则,把流程系统化,从而相当于建造出一部机器。与完成手头的任务相比,建造机器要花费大约两倍的时间,但是一切终有回报,机器可以通过学习和提炼经验使得未来的工作更加有效。

13.2 把原则和落实原则的方法系统化

如果你有一些好的原则,能够指导你把价值观落实到日常经营决策之中,但如果你没能把它们系统化从而无法有规律地实施,其作用就微乎其微。一定要把你认为最重要的原则变成行为习惯,并帮助别人也这样做。桥水就有这样的文化,我们还设计了一些工具加以推行。

a.认真思考你做决策所依据的标准,据此建造优秀的决策机器。

任何时候做出投资决策,我都会三思而后行,并考虑应该秉持什么原则。我问自己在那种情况下应怎么处理,并把行事原则记录下来,然后再把它程序化。对于管理我也是这样做的,我已经养成了做任何决定都按此操作的习惯。

程序化能保证让原则始终如一地发挥作用。我相信,系统化的、有证据支撑的决策将会大大提升管理的质量。如果管理者在处理信息时往往使用未经过深思熟虑的标准,并被个人情绪喜好所左右,这就难以产生最优的决策。想象一下,依据高质量的决策原则/标准,用机器对高质量数据进行处理会产生什么效果,就好比车载GPS,其作用无法估量,无论你是否遵循它给出的行车建议。我相信这些工具会在未来成为不可或缺的工具,在我写作本书之时,距离网上出现此类工具应该已经不远了。

13.3 好的计划应该像一部电影脚本

你对于场景的设计想象越生动丰富,演出效果就越能符合你的计划要求。要考虑好,谁在何时做什么能产生什么结果。这就是你在头脑中为机器设计的蓝图。有些人擅长想象和设计,有些人则不然。要准确评价你自己和他人是否具备这种能力,以便启用最有能力的人去设计方案。

a.让自己一段时间置身于“痛苦的位置”,更深入地理解你为了什么而设计。通过字面或亲身体验(借助阅读报告、职位描述等),暂时把自己放进工作流程中,以更好了解你将要处理的事务,你就能够把学习和经历应用到设计上,并对机器进行合理的改进。

b.设想其他可能的备选机器及其运行的结果,然后做出选择。优秀的设计师能以各种方式反复对机器及其运行结果展开设想。首先想象一下,哈里、拉里和莎莉如何利用各种工具和办法,采用适当的奖惩措施来实现这些目标。然后,再想象一下,如果用乔治来替换哈里等,或者改变其他配置方式,考虑清楚产品、人员和资金在每个月(或每个季度)在每个情景下会有什么变化,再做选择。

c.不仅要考虑第一轮的后果,更要考虑第二、第三轮的后果。第一轮的后果可能是你想要的,而第二、第三轮的后果可能正好相反。因此只关注第一轮的后果——人们都有此倾向——可能导致不好的后果。举个例子,如果你问我想不想取消雨天,我可能会说好的,如果我不考虑第二、第三轮后果的话。

d.定期召开会议,让公司像瑞士钟表一样精准运行。定期召开会议能提高效率,确保重要的交流互动和未来规划不被忽略,也能消除不必要的低效协调,改进运营效率(因为重复能够起到精益求精的效果)。把会议议程标准化,在每次会上征集对同样的问题的反馈(例如,问会议进行得是否高效)会有很好的作用,针对不经常发生的事情召开非标准化的会议也有帮助(例如按季审查预算)。

e.一部好的机器要考虑人可能并不完美这一因素。在设计时,要确保机器即便在员工出错的情况下也能产生好的结果。

13.4 设计是一个循环往复的过程,在不满意的“现在”与美好的“未来”之间有一个“不断努力”的阶段

“不断努力”的阶段包括检验各种流程和人员,看看哪些做得好、哪些做得不好,在不断重复中学习,逐步实现理想的系统化设计。即使你心中对未来设计有很好的愿景,但实现美好的“未来”必然要经历犯错误和学习提高的过程。

人们经常对此类重复过程有所抱怨,因为现实情况是,人往往享受无所事事的快乐,而不愿意有不完美的感觉,即便接受不完美事物更符合逻辑事实。这类想法是不对的,不要被其转移注意力。

a.懂得“清洗风暴”的力量。清洗风暴是罕见的自然奇观,能荡涤所有在正常情况下过度生长的生物。这类风暴对森林的健康成长有好处,如果没有这种风暴,就会长出很多弱小的树木,其过度生长会扼杀其他生物的生长空间。对公司而言,此类风暴也是有益的。经历一些困难时期能够使公司瘦身,让能力最强、最重要的员工(或公司)存留下来,这个过程不可避免也很有帮助,即便在当时看上去有些可怕。

13.5 在设计组织结构时,要围绕目标而不是围绕任务

给每个部门赋予一个清晰的工作重点,并配置必要的资源以利于实现目标,这使得针对资源配置所做的诊断变得简单直接,还能够避免角色错位。举个这方面的例子,我们有一个营销部(目标是做市场推广),还有一个客户服务部(目标是服务客户),两个部门所做的工作类似,把它们合并起来也许会有一些好处,但是营销和客户服务是两个不同的目标。如果把这两个部门合并,则部门管理者、营销人员、客户顾问、分析员和其他人员就会收发相互矛盾的反馈。如果问为什么客户服务质量相对下降了,人们会回答:“上头鼓励我们提高销售业绩。”如果问为什么没能提高销售业绩,合并后的部门可能解释说,他们需要多为客户服务。

a.自上而下地建设组织。一个组织与一幢大楼正好相反:组织的基础位于顶端。因此,必须先招聘管理者,再招聘管理者的下属。管理者能帮助设计机器,挑选人员来补充各个岗位。部门的负责人既要有战略性思维,又要能从事日常管理。如果他们无法预计将要发生的事,日常管理就会危机频发。

b.每个人都必须由一位具有可信度的、奉行高标准的人来监督。

缺乏严格的监督,就可能导致质量控制不到位、培训不足、对优异业绩缺乏认可。不要盲目地相信人们自然地能把工作做好。

c.金字塔塔尖上的人应当有管理直接下属的技能和专注力,并对下属的工作有深入理解。几年前,在桥水,有人曾建议让技术部门主管来同时管理后勤部(由负责楼宇、餐食、办公用品等设施的人员组成),因为技术和后勤两个功能有所重叠(计算机也属于设施,也涉及用电等),但让负责杂务、餐食的人员向技术部门主管汇报是不恰当的,让技术人员向负责后勤的人汇报也同样不合适。这些职能虽然从广义上讲都属于“后勤”,但工作性质完全不同,要求的工作技能也不同。还有一个类似的例子,我们曾讨论把负责客户协议的部门与另外一个负责对手方合同的部门合并,归由一位管理者来领导。那种想法是错误的,因为与客户签合同所需的技能完全不同于与对手方签合同所需的技能。把这两个部门混合到一个笼统的“签合同”名下是不对的,因为这两个部门分别需要不同的知识和技能。

d.在设计组织时,运用五步流程是通往成功的捷径,不同员工能在不同步骤发挥良好作用。要按照人的不同秉性把人分配到不同的步骤里。

例如,有大局观的人应去负责制定目标;擅长“品尝汤的味道”的人应去负责识别问题,并不能容忍问题存在;逻辑思维强、不畏惧质询他人的侦探式人物应该去做诊断;有丰富想象力的策划者应负责方案的设计和改进;值得信赖的能手应该确保把计划执行好。当然,有些人擅长上述一种以上的本领,一般而言能把两类或三类事情都做得很好,但几乎没有人能把所有事情办好。一个团队应该具备所有上述能力,并知道谁负责哪个步骤的工作。

e.不要让一个机构去适应员工。管理者通常假设机构里的员工是给定的,并努力让机构去适应这些员工,这是个落伍的想法。相反,管理者应该假设机构是最好的,然后确保找到最合适的员工。要根据工作要求来设计工作岗位,而不是基于员工想做什么或者有哪些人可用。你总是可以从外部找到适合特定岗位的最优秀的员工。先要设计出最好的工作流程,然后画出组织架构草图,并设想各部分如何协作,明确每个岗位的人员资格要求。只有在这些事情做好后,才能去招聘适合的人员。

f.要考虑机构的规模多大为宜。你订立的目标规模必须能确保有足够的资源支撑,例如,一个机构可能不必大到必须分设营销部门和负责客户投资分析的团队。桥水从最初的人人全能的单一细胞公司成功地发展成多层架构的企业,这是因为我们在成长壮大过程中保持了集中精力、提高效率的能力。

临时分担和轮换资源是可以的,但与职责混同是两回事。另一方面,随着人员数量增加和/或复杂程度的提升,机构的效率会有所降低,所以要尽量保持架构简单。机构规模越大,信息科技管理和跨部门沟通就越重要。

g.按照“万有引力”定律,以最合乎逻辑的办法来划分业务部门及其下属部门。一些部门之间很自然地拥有更紧密的联系。这种“万有引力”可能是因为有共同的目标,共同的责任或共同的技能要求、工作流程、物理位置等。如果不考虑这些部门之间的引力而强制推行你设计的部门架构就会导致低效。

h.让各部门尽可能自给自足,以便控制所需的资源。我们这样做是不希望形成一种官僚作风,迫使各部门竞相从某个没有自身工作重点的资源池争夺资源。

i.为保证联络和沟通顺利,高级管理人员与基层管理人员的比例、基层管理人员与其直接下属的比例应当控制在一定范围。一般来说,这个比例不应超过1∶10,最好在1∶5左右。当然,比例合不合适是变化的,它取决于直接下属的人数、工作的复杂程度、管理者同时管理多人或多个项目的能力。一个有效机构的规模,受制于该机构从上到下的层级数量,以及管理者与直接下属的比例。

j.在设计中要考虑继任计划和培训安排。我要是能在早期职业生涯中考虑到这个问题就好了。为了确保你的公司有持续良好的业绩,你需要建造一台“永动机”,即便你不在也能很好运转。这不仅仅涉及你自己的退休安排,也涉及怎样遴选、培训和管理接班的新管理层,最重要的是,要把文化和价值观传承下去。

这方面我见到的最好的办法来自通用电气、3G资本,它们构建了一种金字塔式的“接班通道”,在其中,下一代领导人与当前的领导人一起思考、一起做决策,在学习锻炼的过程中接受考验。

k.不要仅盯着你自己的工作,还要关注如果你不在场,工作会如何开展。我在本书前面提到过关键人物风险,最适用于描述那些职责非常广的人,特别是机构的领导者。如果是你,你应当授权你的继任者干一段时间你的工作,接受评判和考验。相关工作情况应当书面记录下来,以便万一你遇到车祸时,能够参阅。如果机构的所有关键人物都能做到,你就有了强大的“后备军团”,或者至少明白了机构的脆弱性,需要制订应对预案。记得我说过,一个类似忍者的管理者要能够停下来看看风景,也就是说要成为一个乐队演奏家。如果你总是能招聘到跟你一样优秀或比你还优秀的人,你就能把自己从工作中解放出来做些其他事情,构建你的接班通道。

另外,思考谁来接你的班也是一个启发、高产的经历。除了考虑你自己的工作状况、琢磨哪些人适合、哪些人不适合,你还会思索怎么安排你手下最出色的人,可能还要创造出某些新职位。既然你让他们在不受你干预的情况下完成你的工作,借以检验他们的能力,你还要有动力在检验他们之前为其提供合适的培训。当然,压力测试会帮助你了解、适应情况,也能发挥好作用。

l.为确保正确完成关键任务,宁要“做两遍”而不要“二次确认”。二次确认的错误率比做两遍的错误率高。做两遍指的是让两个不同的人各自独立完成同一项任务,产生两个互不相关的结果。这不仅可以确保产生更好的答案,也能让你了解到他们的行为和能力的差别。我在公司的关键领域,例如财务部(涉及大量资金,可能存在风险)实行了“做两遍”策略。

考虑到只有审计师本人知识经验丰富,才有可能进行有效的审计,要确保让能够胜任“做两遍”的人去进行二次确认。如果负责二次确认的人自己都不会从事某项业务,他怎么可能准确地做出评价呢?

m.使用顾问要明智,防止过度依赖顾问。有时候,为了更好地进行设计,你需要雇请外部顾问,你可以由此获得所需的大量专业技能来解决某个问题。当你把任务外包时,你就不必担心管理的问题,这是个实实在在的优势。如果某个职位不是全职的,且需要高度专业化的知识,我宁愿交给顾问或外部人。

但同时,你需要当心不要太过频繁地雇用顾问来完成本该由员工承担的工作。这会使你迟早付出代价,也不利于维护你公司的文化。你还要确保不要让顾问换种方式做事。他们几乎肯定还要按照自己惯常的方法行事,他们的老板也会要求他们这样做。

在评估是否需要聘请外部顾问时,要考虑以下因素:

1.质量控制。如果是你的员工从事相关工作,你要对其工作质量负责。但如果为你做事的人来自另一家公司,你就要依赖对方的工作标准,因此要知道对方的工作标准高不高,或者是否比本公司的标准更高。

2.经济上是否划算。如果相关工作需要一名全职人员,肯定是设一个岗位招一个人更加节约开支。每天支付给顾问的费用累加起来要远远超过一个全职员工的工资。

3.知识的体制化。长期在你公司工作的人,将会比外部人更能了解和认同你公司的文化。

4.安全。让外部人从事相关工作将大大增加你公司的安全风险,尤其是在你看不到他们工作的时候(无法监督他们是否遵循适当的谨慎原则,例如不要把敏感文件放在办公桌上)。

你必须考虑是将工作外包,还是在内部培养工作人员。尽管临时工和顾问有助于迅速解决问题,但不能培养公司的能力。

13.6 描绘一幅金字塔形的组织架构图,任何两条由塔顶向下连接塔底的线不应产生交叉

整个机构应该看起来像一系列金字塔,但要限制级别数量,使组织架构的层级最小化。

a.当遇到跨部门或跨附属部门的问题时,让金字塔交汇点上的人来处理。把组织架构图想象成一个金字塔,其中包含许多小金字塔。

当问题涉及的人不在金字塔的同一部分时,一般最好由金字塔中处于相关部门交汇点的共同上级介入,他拥有更全面的视角和相关的知识来权衡利弊,从而做出明智的决定。

b.不要替别的部门的人完成工作,也不要从其他部门抽人来为你工作,除非你征得该部门管理者的同意。如果大家对此有异议,要由金字塔中的上级解决。

c.防止“部门错位”。这是指支持部门的职责是提供支持,它们却误把自己的职责当成决定被支持的部门的工作应当如何做。这方面的例子有,后勤部误认为它们能决定配备什么设施。虽然支持部门应当知道被支持部门的工作目标,并就可能的选择向其提供反馈意见,但不应当由它们来决定业务部门的规划。

13.7 必要时可建立“护栏”,但最好不要有“护栏”

尽管你认为招聘到的人很适合你的设计,也还是会有些时候需要在他们周围建立“护栏”。人无完人,每个人有优点也有缺点,虽然你招人很挑剔,但是你还是不可能找到一个人满足你的所有期望。所以,要从高处俯视你的机器和你为相关岗位招的人,考虑在哪些地方还需要额外增加人手或制定流程,以确保每项工作做得很好。

要记住,建立“护栏”是为了帮助那些基本上能够把工作完成得不错的人——意在帮助能干的人做得更好,而不是帮助失败的人去努力达标。如果你想为不具备核心能力的人建立“护栏”,以帮助其完成工作,你最好还是解雇他就是了,应该再去找别的能力更强的人。

好的“护栏”一般体现为增加一个团队成员,他的能力可以弥补原先那个团队成员的短板。好的“护栏”关系应当很牢靠,但不要很僵化。最理想的情况就像两个人跳舞——他们实际上是在彼此推来推去,但相互之间交换了很多意见。当然,与其为某个员工寻找“护栏”,不如找到可独立做好工作的员工。应该向这个状态努力。

a.不要指望人们能意识到并消除自己的盲点。我经常发现人们形成错误的观点、做出不好的决策,尽管他们此前曾经犯过同样的错误,甚至他们都已经知道这样做不合逻辑而且有害无益。我曾经想过,如果他们意识到自己存在盲点,也许就可以避免掉落陷阱,实际却非如此。我很少听见有人说,因为自己不具备某个特定领域的能力而不宜提供意见。别指望人们能拯救自己,要主动为他们建立起“护栏”,或仅让他们从事某些工作,在这些岗位上,他们不可能就自己不懂的领域做出任何自己不应该做出的决策。

b.考虑“三叶草”式的设计。当你试图为一个工作找到优秀的责任人(这是最好的情况)而无法达成时,要任命2—3位可信度高、肯努力取得工作佳绩、不惧相互争辩并愿意在必要时把分歧向上提交的责任人。然后设计一种制度,让他们之间相互制衡。尽管这不是最优的模式,此类系统至少可以确保有很大的概率把问题甄别出来,以便进一步检查和解决。

13.8 保持战略规划不变,在环境允许的情况下可以进行适当的战术微调

自从成立以来,桥水的价值观和战略目标就没有变过(通过极度求真和极度透明,创造佳绩,从事有意义的工作,保持有意义的人际关系),但随着公司经过40多年从只有1人演变为有1 500名员工的大机构,公司的人员、系统、工具等都发生了变化,而且当年青一代取代年老一代,它们仍在持续变化中,但公司的价值观和战略目标不变。对家庭如此,对社区如此,对机构来说都可能做到。为了强化这种认识,最好继续强调传统和理性的作用,并确保让接班的领导者和整个公司的员工都受到价值观和战略目标的感化。

a.不要让权宜之计超越战略目标。人们经常告诉我,他们无法处理好长期的战略问题,因为他们当前有太多紧要的事情需要应付。但是,在拖延的同时,匆匆做出一些临时的决定不啻自寻死路。高效的管理者会同时关注已经暴露的问题和尚未暴露的问题。他们经常感受到自己有被带向战略路径的倾向,因为他们恐怕自己无法达成最终目标,所以决定继续探索直至达成目标。尽管他们可能无法马上给出答案,也无法单凭一己之力得出结论,但通过创造力和意志力的结合,他们最终会回归到达成目标所需的向上轨迹。

b.同时考虑大局和细节,理解二者之间的联系。要避免陷入不相关的细节中。你必须确定在每个层面哪些是重要的,哪些是不重要的。例如,假想一下你在设计一座房子。首先,你需要有个总体的蓝图:你的房子坐落在一片土地之上,你要想水从哪里引入,房子怎样连接电网等。然后你需要确定屋内有几个房间,门怎么开,在哪里开窗户等。设计图纸时,你需要把这些事统统考虑到并联系起来,但这并不意味着你需要亲自到实地去挑选门上用的合页。你只需知道要安装一个带合页的门以及在房子的哪个位置装这扇门即可。

13.9 保持适当的监控,让谎言没有可乘之机

不要假定员工都是在为了你而非其自身的利益奔忙。有的人一有机会就会欺骗,这种人的比例高得超出你的想象。很多人如果有机会选择公平待人和为自己谋取更多利益的话,都会选择为自己谋取更多利益。即使有一丝欺骗都是不可容忍的,因此你的快乐和成功取决于你能否实施适当的监控。在这方面我有过多次惨痛的教训。

a.进行调查并让员工知道你将开展调查。进行调查并告知员工你将开展调查,别搞突然袭击。安全监控不应当被视为对个人诚信的怀疑,这就像银行的柜员并不会因银行派人检查他抽屉里的钞票数量(而非仅仅相信柜员自己报的数量)就认为银行怀疑他不诚实。要向员工做出解释,让他们理解。

但是,即使最好的安全监控措施也不是万无一失的,因此(与很多其他美德一样),诚信是值得赞扬的美德。

b.要知道如果没有警察(审计人员),法律就毫无意义。审计人员应当向被审计部门以外的人汇报,审计程序也不应当向被审计单位透露。(这是我们极度透明的几个少数例外之一。)

c.当心橡皮图章。当某人的职责是查验和审计其他人所从事的巨量交易或其他业务时,就会存在橡皮图章的风险。一个风险特别高的例子是费用开支审批流于形式。要确保你有办法对审计人员进行审计。

d.按你的要求花钱的人在花钱上可能会大手大脚。这是因为(1)他们花的不是自己的钱;(2)很难知道正确的价格应该是多少。例如,某个员工提出要为咨询项目支付125 000美元,要想弄清楚市价是多少再商议一个更低的价格,会令人很不愉快,也比较麻烦和难做到。但是,同样是这个不愿意与咨询公司讨价还价的人,在雇人粉刷自己的房子时肯定会猛烈砍价。因此你需要进行合理的监控,或最好让公司的某个部门负责此类监控。你公司的支付对象有时是个人,有时是企业。只要有可能,尽量与企业打交道。

e.通过“杀鸡儆猴”阻止不良行为。不管你设计的监控多么小心,执行起来多么严格,有些恶人和非常粗心大意之辈还会弄出事端。所以,当你抓住那些违反规定和监控要求的人时,一定要让每个人都明了处理的结果。

13.10 报告路线和职责描述要尽可能清晰

这个要求适用于一个部门内部,也适用于部门之间。双重汇报会造成混乱,打乱优先级,使工作目标不清晰,模糊监督和问责关系,特别是听取汇报的人身处不同部门时。在需要双重汇报时,管理者应当知情。严禁不与其他部门的管理者协商而擅自调用该部门人员完成某项任务(除非该任务耗时在1小时左右)。但是,在一个部门或下属部门任命联合管理者对工作也有好处,只要两位管理者能达成共识,并能优势互补。在这种情况下,如果联合管理者协调得当,双重汇报会有较好的效果。

a.不要根据头衔,而要根据工作流程设计和人员的能力分配职责。

这是因为某人负责人力资源、招聘、法务、编程等工作,并不一定意味着他适合做与这些岗位相关的一切工作。例如,虽然人力资源部门员工帮助招聘、解聘和安排薪酬福利,但是让他们决定招聘谁、解聘谁、给员工什么福利却是错误的。

b.要不断思考如何产生以小博大的杠杆效应。机构里的杠杆与市场上的杠杆不是一回事,要想办法用较少的资源获得更大的收获。在桥水,我一般在工作中运用50∶1的杠杆,意思是说每当我用1个小时与下属讨论工作,他们都要花大约50个小时来推进相关项目。我们在讨论时,会整体把策划和可交付的成果过一遍,然后他们开始推进,然后我们来审查进展,之后他们根据我的反馈继续推进——我们就是这样周而复始地工作。我的下属与他们的下属之间也是这样工作的,尽管他们之间的用时比率一般处于10∶1—20∶1。我总是很希望看到员工像我一样努力工作(理想的情况是比我做得更好),这样就可以把我1个小时的产出最大化。

科技是实现杠杆效果的另一个了不起的工具。为了让培训事半功倍,要把最常见的问题和答案通过音频、视频或书面形式记录下来,指定专人整理装订成手册,并定期更新完善。

原则本身也是一种杠杆形式——可以提升对形势的理解和认识,这样你就不必每次遇到问题时都花费同样的精力。

c.雇用少数聪明人才并赋予他们最好的技术手段,要远胜于雇用大量普通人并配给一般的技术。优秀人才和先进技术二者都能提高效率。在一部设计优良的机器中把二者结合起来将对机器有极大的改进作用。

d.使用助手来提高效率。杠杆助手是指那些能有效地将概念思维转化为实际效果,并能最大限度地将你的想法付诸实施的人。概念思维和管理所需的时间只有其实施过程时间的大约10%,因此,如果你拥有优秀的助手,你就可以把更多的时间用到你认为最重要的事情上去。

13.11 要知道几乎做每件事所花费的时间和资金都比你预期的要多

几乎没有一件事能够完全按计划进行,这是因为先前的计划并未考虑过失败的情况。我个人假定,每件事与计划相比实际都要花费1倍半的时间和1倍半的金钱,因为这是我所经历的典型情形。你的预期将取决于你及你管理的人员表现如何。

14

按既定计划行事

机 构像个人一样,必须勇往直前才能获得成功——这是五步流程的第五步。

近期,我清理了一大堆20世纪80年代和90年代的工作文档,浏览了成箱成箱的研究报告。文件足足有几千页,很多上面都有我的潦草字迹,我发现那仅仅代表了我倾注的一小部分精力。在桥水40周年庆典上,我收到了我们出版的长达近万页的《桥水每日观察》。每份出版物都表达了我们对市场和经济的深入思考与研究。我还偶然发现了当初写的一部800页的手稿,后来因为太忙没来得及出版,还发现了其他数不清的致客户的备忘录、信件、研究报告以及本书的旧版本。我为什么做这些事?为什么大家为了达成目标如此努力工作?

根据我的所见所闻,我们这样做有不同的理由。对我个人来说,最主要的原因是我能想象出勇往直前所得到的回报,即使我还处于努力挣扎去获取成功的过程中,我就已感觉到成功带来的激动心情。同样,我也能想象出如果不勇往直前会有什么样的悲凉结局。我也被一种责任感推动着往前走。我经历过一段艰难的日子,辜负了我关心的那些人的期待,但那恰恰是我真实的一面。其他人的动力还包括对团队及其价值观的依恋。有人是希望得到承认,有人是希望得到金钱上的回报。所有这些都是完全可以接受的动力来源,都应该与文化相和谐并适应。

用什么办法把人聚在一起干事业是关键。很多人把这称为“领导力”。作为领导者,最需要做哪些事来推动机构勇往直前去追寻成就呢?最重要的是,必须招到愿意为成功付出辛苦的员工。尽管一些才华横溢的新观点增添了很多亮色,但很多成功都来自一些日常平凡的事务,有时甚至是一些令人不快的经历,比如要找出且解决问题,在较长的一段时期艰难前行。我们的客户服务部就是这样一路走过来的。在问题初次暴露后的那些年里,该部门经过了大量残酷无情的整顿和努力,如今已成为桥水其他团队的榜样,而且我们的客户满意度也持续保持在很高的水平。具有很大讽刺意味的是,我们的客户竟然无一注意到我们在备忘录中发现的问题。发给客户不符合我们标准的报告是件不好的事,让我欣慰的是我们及时改正了。但那是有可能造成更坏后果的,弄不好会使我们秉持卓越的声誉蒙上污点。一旦发生了,就很难再挽回客户的信任。

14.1 朝着令你和你的机构振奋的目标去奋斗

……要考虑怎样把任务与那些目标挂钩。如果你专注于目标,为达成目标感到兴奋不已,意识到为了达成目标而从事艰难的工作是不得已的,你就有了端正的态度和适当的动力。如果你对需要奋斗的目标根本提不起兴趣,就不要勉强。从我个人角度看,我喜欢策划一些令人激动和美好的事情,愿意把它们变成现实。策划这些事情带来的愉悦感和将其变为现实的渴求,让我得以度过生命中的艰难时刻,使梦想成真。

a.协调一致激励大家前行。管理层推动大家勇往直前追求成功,方式上可以更热烈一些,也可以更理智一些,可以用胡萝卜,也可以用大棒。尽管我们每个人为了各自的原因工作,激励整个团队向前还是有一些不同一般的挑战和优势。挑战主要在于需要协调,即在追求目标的理由和最佳方式上应求取共识。例如,你不会希望对某个团队的激励和奖赏与其他团队有显著不同(在同样情况下,一个团队得到高额奖金,而另一个没有得到),从而制造问题。优势主要体现在团队协作上,组建一个具备各种获得成功所需素质的团队要比招聘一个全能素质的人才容易得多。正如五步流程所示,在某个步骤上,一些人可能表现得非常优秀,但另一些人可能表现很糟糕。但当每个人都非常清楚彼此的强项和弱项时,这就不再成为问题,组建团队就是为了应对这样的现实情况。

b.别冲动,磨刀不误砍柴工。花足够的时间来设计一个行动计划。与将来执行计划所花费的时间相比,用于思考的时间微不足道,而且这些思考会使将来的执行更加有效。

c.寻找有创意、聪颖的解决方案。当人们面对棘手的问题或者任务过重时,通常会觉得应该更努力工作。然而,如果遇到有些事很难办、耗时过长、令人沮丧,还不如暂退一步,与大家讨论一下是否还有更好的应对方法。当然,很多需要完成的任务都要历经艰难跋涉的过程,但通常都还有一些你没有注意到的更好的解决方案。

14.2 要意识到每个人都忙得不可开交

怎样尽可能做更多的事,这一直是个难解之谜。除了更努力、工作更长时间以外,还有三个办法解决这个问题:(1)通过优先排序或直接拒绝来减少工作量;(2)授权给合适的人去做;(3)提高工作效率。

有些人花了大量时间和精力却收效甚微,而另一些人却在同样时间里做了很多事。导致差别的,主要在于创造力、品性和智慧。创造力较强的人会发明出更高效的新方法(例如找能力强的人来做,采用好的技术或好的设计)。品性较好的人更善于应对所遇到的挑战和需求。更有智慧的人则能够保持平和的心态,站到更高的层次上审视自己以及所面临的挑战,合理地进行优先排序,做出符合现实的设计和理性的选择。

a.不要灰心丧气。如果现在尚未遇到坏事,那就再等等,坏事迟早要上门,这就是现实。我的生活态度在于,问题总归会发生,对我来说最重要的是弄清楚如何应对,而不是花时间在那里抱怨慨叹并期待不要发生。丘吉尔说得一针见血:“成功就是从失败到失败,也依然热情不改。”你将会享受在成功与失败之间穿梭往复的过程,因为这将决定你的运行轨迹。

没有理由灰心丧气,因为你有那么多事情可以做,生活有那么多美好的瞬间可尽情品味。你应对各种问题的路径都体现在本书列举的原则当中,你自己还可以总结发现其他原则。如果你能进行创造性思考,具备应对困难的素质,就没有什么你做不到的事情。

14.3 使用检查清单

在给人员分配任务时,最好把各项任务记在检查清单上。把已完成的任务从清单上划掉,既可以作为任务的提醒,也可以作为完成任务的确认。

a.不要把检查清单和个人责任相混淆。每个人都应当做好自己的所有工作,而不只是完成检查清单上的任务。

14.4 要留出时间休整

如果不停地工作,你会过度消耗自己导致逐渐熄火。在你的日程表里留出停工检修期,就像你会为其他事务留出时间处理。

14.5 鸣钟庆祝

当你和你的团队经过艰苦的努力成功地达成目标,庆祝吧!

15

运用工具和行为准则指导工作

仅 凭文字是不够的。

这是我在观察人们为了自己的最大利益而努力奋斗的过程中得出的体会。我把原则与桥水的员工分享并进行了完善,几乎每个人都认为我们的优异工作业绩都与这些原则息息相关,都希望按照原则行事。但希望做和实际能够做到之间有很大区别。假定人们能够做到他们想要做的事,就相当于假定认识到减肥有益于健康的人一下子就能把他的体重减下去了。除非建立好的习惯,否则成功不会降临。对于一个机构来说,成功要得益于工具和行为准则的帮助。

花一分钟想想,这个道理对你阅读本书或者任何书有何帮助。你读过多少本关于奉劝你改变行为的书,而你也希望改变但最终未能改变?如果没有工具和计划的帮助,你觉得通过阅读本书你能改变多少?我猜的是几乎没什么改变。正如你不可能通过读读书就能学到很多本领(如何骑自行车、讲一种外语等),如果不实践,就基本不可能把行为改过来。这也是我计划制定一些工具并公之于众的原因,相关内容在本书附录中有介绍。

15.1 把系统化的原则嵌入工具对践行创意择优具有特别重要的价值

这是由于创意择优需要按照已达成共识的原则来操作,并且应当以事实为基础进行平等的讨论,而不是简单地服从CEO及副手给出的不容置疑且随心所欲的命令。领导者不应凌驾于原则之上,他们应是经过评价、遴选而确定的,如果需要的话,还能基于规则在尊重事实的基础上被替换掉,其地位与机构里的其他人相比没有差别。与其他人一样,他们的强项和弱点都被考虑在内。这时,搜集关于所有人的客观数据至关重要。而你还需要适宜的工具把数据转换成大家都认同的决策。进一步讲,通过这些工具,人和系统作为一种共生关系可以相互促进。

a.为了促进真正的行为改变,必须内化学习或养成习惯。幸亏有技术的存在,使得内化学习在今天变得比以书本为载体的过去更加容易。别误解我,书是一项强大的发明。约翰内斯·古腾堡的印刷所让知识扩散变得容易,使人们可以相互学习长进。但是,经验学习具有更强大的力量。既然科技使得经验/虚拟学习变得如此简单,我相信我们即将面临一次新的学习方式和质量的提升,其重要意义不亚于古腾堡当年的贡献。

长时间以来,我们一直在桥水努力推行内化学习,我们的做法已经过了多年的演变。由于每次会议我们都录音、录像,我们能够制作一些虚拟案例教学,便于让每个人都参与讨论而不必实际出席会议。人们能感受到会议的氛围,然后暂停案例介绍,问他们对正在讨论的问题有什么想法。在有些情况下,他们在观看讨论的过程中就实时提供了反馈意见。他们的意见也被记录下来,并通过专家系统与其他人的意见进行比较,使我们都更加了解我们的思维方式。有助于这个信息,我们能够让他们的学习和工作任务与其思维方式更加契合。

这仅是我们制作用于帮助人们学习和实践原则的一系列工具和计划中的一个例子。

b.利用工具搜集数据,经过处理形成结论和行动。设想一下公司里几乎所有重要的事情都能以数据形式记录下来,你可以设计一些算法引导计算机运行,就像指导别人工作一样,对数据进行分析,并按照你的方式加以运用。通过这种方式,你和代表你的计算机就可以记录每个人的信息,观察所有人的行为,根据每个人的特点提供个性化的指导,这如同GPS,掌握了所有的交通规则和路线,为你提供导航服务。你不必要求大家必须遵循计算机的指导,当然你也可以这样要求。一般而言,系统的作用就像一个教练。教练要了解队员的情况:搜集关于队员行为的数据,当队员表现很好或表现不佳,就成为有用信息,可作为完善下一步工作的参考。因为每个人都了解算法背后的思想,大家就能对其逻辑性、公平性进行评估,并参与其中,共同行动。

c.把原则阐述清楚,运用各种工具和行为准则来推进实施,形成信任、公平的氛围,使任何结论都可以通过跟踪其背后的逻辑和数据来加以评估。一些被判定为低效的员工会为自己辩解,认为判断有误,这种情况在所有机构都很常见。此时,运用基于数据和规则、标准明确的系统,就可以让辩解者哑口无言,展示系统的公平性。尽管系统不可能做到完美,但与大权在握的个人用强权进行不甚具体、不太公开的决策相比,它毕竟降低了判断的随意性,也更容易检验出判断是否存在偏见。我心目中理想的情况是,建立这样一个程序,每个人都可以为正确决策提供一些标准,再合理指定一些(具有可信度的)人对这些建议的标准进行评估和选取。如果人们能在开放心态与果断决策之间取得良好的平衡,明白他们是否在某些决策上具有可信度,那么针对员工评价和管理标准进行的公开讨论,将会发挥强大的作用,能够促进创意择优的形成和深化。

我们为此目的而设计的工具还比较初级,尚在努力进行完善,以使我们的员工管理系统能像投资管理系统一样高效运转。

我们运用基于实证的方法对员工进行了解、指导、筛选的系统,尽管并不完美,但比很多机构那些随意、主观的管理系统要有效得多。我相信,随着技术的发展演进,很多机构都会被迫转向把人的思想和计算机智能很好结合的系统,以便把工作原则形成算法,大幅提升决策的质量。

在附录部分,我详细描述了一些为创意择优提供支撑并强化员工一致实施的工具和行为准则。这些工具的推出是为了帮助我们实现以下目标:(1)了解员工的状态;(2)分享员工的状态信息;(3)提供个性化的培训和发展方案;(4)提供具体情况下的指导和监督;(5)帮助管理者基于员工的能力和工作要求,在用人上各尽其才,或者解聘员工。

你的公司若要推行创意择优,你不一定也要使用与桥水一样的工具和行为准则,但是你应想办法在公司推行该机制所需的内化学习。桥水的方法已经发展演进了很久,而你的方法不必过于花哨或太强调自动化。例如,设计一张表格或一个模板,指导公司员工按所要求的步骤来管理工作或执行程序,产生的效果就会优于靠员工自己硬记或推算出的效果。

怎样使用工具和行为准则由你自己决定。我在这里想表达的主要意思就是说它们很重要。

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千万别忽视了公司治理

如 果你的公司没有好的治理,我之前说的这么多事情就都不会起作用。治理是一套监督系统,能够把表现不佳的员工、运行不利的流程清除掉。这是一个制衡的程序,能够确保公司的原则和总体的利益总是置于个人或少部分人的利益之上。因为权力能产生统治力量,所以权力必须被交到身处关键岗位、能力强的人手中,他们必须拥有正确的价值观,擅长本职工作,能够对别人的权力进行合理制衡。

直至我卸任CEO之后,我才意识到此类治理的重要性,因为我自己是公司的主办人和创始人(也是投资经理),基本上都是按照自己认为最佳的方式行事。即便我根据需要建立起了对我自己的制衡机制——我在我本人之上成立了管理委员会,我需要向这个委员会报告,按我的持股情况,我还是有权决定一切的,但是我从未这样做过。一些人可能会说,我是一个仁慈的独裁者,因为我掌握着一切权力(全部的投票权),但我在行使权力时采用的是创意择优,因为我认为对整个公司好的事情对我们所有人来说都是最有利的,我自己的决定也需要接受二次确认。考虑到桥水的规模,我肯定没有建立起适合公司的治理体系。

例如,桥水没有设立董事会对CEO进行监督,没有内部监管机制,没有解决员工诉求的内部仲裁体系,没有强制措施体系,因为我们并不需要这些东西。在别人的帮助下,我只不过是创立了规则并强调执行,而其他任何人都有权表达诉求甚至推翻我和他人的决定。我们订立的原则相当于美国早年13个州的《邦联条例》,我们的政策就像是公司的法律,但我从未建立一种像美国宪法或司法体系一类的正规操作规则,以用于强制实施和解决争端。因此,当我从CEO任上退下来,把权力交接给其他人时,大家对决策权产生了一些混乱认识。经与一些世界顶级的公司管理专家交换意见,我们基于这些原则构建了一个新的体系。但我仍希望表明,我不认为自己是公司治理的专家,因此不能像之前的原则那样保证以下管理原则都对,因为在写作本书时这些原则都还是新提出来的。

16.1 为了取得成功,所有机构都必须建立制衡机制

关于制约,我认为是指一些人对其他人的监督,确保其行为正常。关于平衡,我指的是做好权力的平衡。即便是最仁慈的领导者,也存在独裁的倾向。如果没有其他原因,也是因为他们管理着大量的员工,时间又有限,这就需要他们迅速做出大量艰难的选择。他们有时会对辩论失去耐心,而直接下达指令。还有大多数领导者并非那么与人为善,不能指望他们肯定能把机构利益放在个人利益之前。

a.即使在创意择优下,靠观点胜出也不是分派责任和权力的唯一决定因素。应有的既得利益也需要予以考虑。例如,公司的所有者毫无疑问会有自己的既得利益,而且可能与公司里那些由创意择优筛选出来的最具有可信度的人的既得利益存在冲突,但这并不意味着公司所有者应把公司的权力转给管理层。这种冲突必须解决。既然创意择优的目的是获得最佳结果,而所有者既有权利也有权力去加以评估,他们当然也会做出自己的决定——我的建议是,他们最好能明智决策。

b.要确保公司里没有任何人比体系更强大,也没有任何人重要到不可替代。在运用创意择优时,非常重要的一点是,其管理体系要比任何个人都要强大,要用体系来指导和约束公司的领导层,而不是相反。中国领导人王岐山曾给我讲过古罗马发生的故事,尤利乌斯·恺撒与政府闹翻,打败了曾与他一道作战的将军庞培,从元老院手中攫取了罗马共和国的控制权,把自己命名为终生独裁官。即便在他遇刺之后元老院恢复了统治,罗马再也不是原来的罗马,随后的内乱对罗马的损伤超过了以往的对外战争。

c.当心出现诸侯割据。一个团队、一个部门有凝聚力、有共同的目标是很棒的一件事,但是个人对老板或部门负责人的忠诚,不能与个人对整个公司的忠诚发生冲突。诸侯割据的负面影响很大,与创意择优所推崇的价值观是格格不入的。

d.设计一个机构的组织架构和规则时,要确保制衡机制能发挥作用。每个机构都有不同的方式实现有效制衡。下页的图是我想象并勾勒出的桥水制衡机制,我们是一家有1 500人的公司,但是不同机构所遵循的原则都是一样的,我相信所有机构的制衡机制都是在这个基本框架下的扩展。

董事会由1—3位CEO与7—15位董事会成员组成,并有自己的支持团队,其目标主要是评估:(1)公司的管理层是否有能力;(2)公司能否按照既定的原则和规矩运行。董事会有权选用和替换CEO,但不会插手公司的微观管理和人员安排,尽管在紧急情况下,董事会可以扮演更主动的管理角色(他们可以按照自己的意愿向CEO提供帮助)。在桥水,虽然理想情况下的创意择优是覆盖全公司各方面的,但在授权、委托、接触信息、决策权归属等方面,还是需要分不同层次的。这在上一页的图上用三个层次来表示。

e.确保报告路线清晰。这对于整个机构都很重要,但尤为重要的是,对董事会(负责监督)的报告路线必须独立于对CEO(负责管理)的报告路线,尽管二者之间需要合作。

f.决策权归属要清晰。确保每个人的投票权重有多大,以便在分歧犹存而又必须要做决定的情况下,能毫不迟疑地推进解决。

g.要确保从事履职评估的人:(1)有时间掌握被评估对象工作情况的全面信息;(2)有能力实施评估;(3)没有利害冲突阻碍其有效行使监督权。为了做好履职评估,评估人必须知道标准是什么,而掌握这些需要一些时间。有些人有能力且有勇气问责别人,而多数人没有这个能力。具备这种问责的能力和勇气至关重要。从事评估的人也不能与被评估人有任何利害关系——例如是被评估人的下属——这会阻碍问责的实施,包括建议解雇被评估人。

h.决策者能够接触做决策所需的信息,但必须守信用、妥善安全保管信息。这不意味着所有人都被信任,以使能接触这些信息。可以在董事会下设立专门委员会,允许期接触敏感信息,并向董事会提供基于具体信息的建议,以便董事会做出合理判断,但千万不能对外泄露高度敏感信息。

16.2 在创意择优下,CEO单人决策没有集体决策好

对一个人过度依赖会产生很大的关键人物风险,造成管理技能的局限性(因为没有人什么都会),也无法实施充分的制衡。由于要做的事情太多,这也给个人增添了负担。这就是为什么我们在桥水推出了联合CEO机制,形成了2—3人合作领导公司的局面。

在桥水,监督几位CEO的基本上是执行董事长或董事长。根据创意择优,公司的员工也可以对CEO问责,即便这些员工是CEO的下属。找2—3人负责管理,难在如何让他们协调合作。如果他们自己做不到,与董事长也难以协调,就必须通知执行董事长或董事长,以便做出必要的完善。

同理,我们在桥水安排了不止一位CEO来抓公司的管理,我们还设立了不止一个CIO岗位(目前有三人)。

16.3 原则、规矩、制衡等组成的治理体系不能取代出色的伙伴关系

如果你公司缺乏那种身居高位而出于本能地按照既定原则为整个公司谋取利益的能人,那么所谓的原则、规矩、制衡等就没有多大作用。公司的领导层必须有智慧、有能力,善于维持密切关系、开展合作和进行有效的工作交往,具体体现在,能够理性地表达分歧,坚定地执行创意择优下所做出的决定。

与他人合作可得三大益处(1)共同努力比单打独斗能更强、更好地完成既定使命;(2)出色的人际关系会造就优秀的团队;(3)积累财富以实现和满足我们及他人生活所需。

将工作原则融会贯通

既 然这三大益处的重要性因人而异,你可以自己来决定所需的数量及比例。要知道这三大益处相辅相成。如果你希望能完成任务,那么与从事相关任务的人保持良好交往、获得必要的财务资源就会很有帮助。类似地,如果你想让自己加入一个优秀的工作团队,你就要与别人有着相同目标,并获得财务支持。如果你想赚取更多的金钱,你就要设定明确的目标,紧密团结你的同事去努力为之奋斗。在我的一生中,我很幸运,拥有的伙伴、良好人际关系、财富超乎了我的想象。我在试图将自认为有用的方法传授给你们——创意择优,它把从事有意义的工作、发展有意义的人际关系作为目标,以极度求真和极度透明为途径——你们可以自己决定是否有用,或哪一点对你更有用。

我讲述了一大堆原则,你们难免会觉得有些迷惑,我想把其中的关键点告诉你们。这就是,在所有决策方法中,构建创意择优是最佳的方法。[1]这个判断是显而易见的,无须赘言,但我还是想再说一下:了解每个人的观点及能力的高下,知道如何确保最好的观点胜出,是做决策的最佳方法。不管在什么情形下,基于创意择优的决策几乎都要好于传统的独裁或民主决策。

这不仅仅在理论上成立。世上没有乌托邦,就像世上没有任何完美的事物,但是世上有伟大的思想——毫无疑问,这个创意择优让桥水在过去40多年里创造出了不起的业绩。考虑到这个方法在很多机构都会发挥同样的作用,我希望把它清晰详细地介绍给大家。你固然无须像我一样严格遵循这个创意择优,但关键问题在于:你是否希望在创意择优下开展工作?如果答案为是,你怎么样尽量做到最好?

让创意择优发挥作用,需要人们做三件事:(1)坦陈自己最诚实的想法,让大家公开讨论;(2)理性地表达分歧,以便大家进行高质量的辩论,拓展思路,尽量形成最优的集体决策;(3)用创意择优来处理所有不同意见(例如可信度加权决策)。尽管创意择优不需严格遵循某种特定套路,但应该大体符合这三个步骤。别担心记不住我在书里提到的这么多具体的原则,你只需建立一个创意择优,权衡利弊,想明白怎样用你自己的原则、自己的方式来操作。

就我自己而言,我想做有意义的工作,发展有意义的人际关系,我相信为了实现这些,就需要做到极度求真和极度透明。所以我努力去追求这种境界,并在现实中遇到了问题,迫使我做出抉择。我把自己抉择的经历记录下来,丰富我的原则,在同事之间形成了创意择优,并使其良好运转。你会独自经历一些障碍,也许想回过头去反思这些原则,因为我就曾遭遇这些障碍,并努力去寻求解决,把自己的想法体现在原则中。接下来,你可以归纳出你自己的原则。

当然,在对团队施加影响方面,人的能力有大有小,我并不了解你所处的环境。但我肯定知道,如果你能发挥创意择优的作用,你就能用你自己的办法实现目的。也许是通过在高层设计机构的运作方式,也许是通过选择所效力的机构,也许只是通过创意择优与同僚共事。不管你处于哪种情形,你都能以开放的心态进行果断的决策,并能基于你自己和他人的可信度做出取舍。

总之,我对你的祝愿是:(1)你能将工作和激情有机结合在一起;(2)你能与同事为了共同的使命而奋斗,收获成果;(3)你能尽情享受奋斗和成果带来的欢乐;(4)你将迅速改善和进化,成就斐然。

[1] 我并不是说它总是最佳的,肯定在有些情况下它不是最优的。我这样说是想表达,如果该方法应用得当,几乎就是最好的方法。

由你自己决定

希望从生活中

得到什么和给予什么

结语

正 如我在开篇所言,我的目标是把那些我认为有效的原则传授于你,而如何践行这些原则由你自己来决定。

当然,我希望这些原则能帮助你策划远大的目标,从失败的痛苦中找到突破的路径,进行高质量的反思,最后创造出你自己的行事原则,从而系统性地遵循你的原则,并创造出远超预期的丰硕成果。我希望这些原则能帮助你努力进步,或和你的同事一道实现你们的愿望。考虑到你所经历的旅程中肯定充满了艰难和奋斗,我希望这些原则能帮助你改善进化,持续发展。也许它们能激发你和你同事把你们的原则写成指南,共同发现运用创意择优。如果我能推动世界朝着这个方向移动哪怕只有一小步,都会让我激动不已。

我已经说了许多,但还是要说,因为我知道,还有必要掌握一些工具和行为准则来帮助把人们的想法变成现实的行动。我将阐述我们所设计的工具和行为准则,供你们参考。

我觉得,我已经尽了全力把我的生活原则和工作原则告诉给你。当然,只要我们活在世上,就不会停止奋斗的步伐。一想到我当下正在努力把我认为有价值的东西毫无保留地贡献出来,把这些原则告诉给你们,我就能感到一丝欣慰,一丝满足。作为本书的结束之语,我要说,我将尽力将自己的经济和投资原则公之于众。

附录

桥水为创意择优所用的工具和行为准则

以 下简要介绍桥水目前使用的大量工具和软件程序。我希望在不久的将来通过原则这款App更广泛地分享这些内容,届时你可以自己通过实践来检验。

教练

考虑到对任何人而言,为了合理应对各种情况需要记住太多的原则,而从书本中寻找答案又不如直接咨询意见来得更容易,我开发了这个教练工具。教练汇聚了各种(或很多种)情况(例如,不认同别人的评估意见,有人说谎或从事了违反职业道德的行为等),形成了一个案例库,并与可适用的相关原则一一挂钩,可以帮助人们进行应对。你在使用教练时,也可以针对其提供建议的质量给出反馈意见,从而有助于使教练更加完善,在未来提出更好的建议。教练将像Siri(苹果手机上的智能语音控制功能)一样,越来越有用。

集点器

集点器作为一个应用于会议的App,便于人们实时表达自己和了解别人的观点,帮助大家在创意择优下形成决策。这个工具能把众人的想法展示出来,进行分析,有助于大家根据相关信息实时做出决策,其有效性具体体现在:

• 与会者可以针对几十个要素中的任何一个,赋予点数来记录对彼此发言的评价,可以给出好评,也可以给出差评。这些点数体现在一张表格中,并进行动态更新,随着会议进行,每个人都可以看到别人的观点。这可以帮助人们转换思维,纵览他人意见,防止囿于自己的观点而不能自拔。通过别人的眼睛看问题,自然会使大多数人拥有大局观,认识到自己的观点不过是其中一个视角。因此,人们会问自己,在决定如何处理当下问题时,应当采用什么标准。这样就可以促成大家以开放心态,在创意择优下形成集体决策。

• 它可以像GPS一样提供建议,帮助人们更好决策。这个工具搜集了所有与会者观点的信息数据,能够对每个人给出个性化的指导意见,而这一点在人们没有把握认为自己掌握了正确意见的情况下,显得尤为重要。经验告诉我们,帮助大家处理好这种情况,具有不可估量的价值。

• 集点器能重点标示出所谓的“节点问题”——人们持不同立场,对问题的答案五花八门,相互之间存在重大分歧。例如,如果你针对某个问题的观点与可信度高的大多数人不一致,这个工具将自动对你做出报警提示,并告诉你该采取哪些步骤,以基于证据的方式来解决分歧。

• 它能促进可信度加权的投票表决。集点器既提供了让人们投票表达是/否(或用数字打分)的界面,也提供了一个进行可信度加权的后端系统,有助于我们从等权重或按可信度加权角度观察投票结果,即不仅仅是看简单多数,也看那些观点最能站得住脚的人是如何投票的。虽然看似复杂,这却是提醒人们谁具有最高可信度的最简便的方法,毕竟如此一来,无须记住每个人在哪个方面的可信度有多高。

棒球卡

除了搜集员工在会议上发言的“点数”外,我们还搜集员工其他各个方面的数据(检查、测试、员工做出的选择等)。所有这些数据都通过计算机算法,基于压力测试的逻辑形成关于员工特征的画像。数据处理逻辑一般都要向公司员工公开,并得到大家的认可,以增强客观性和可信度。然后,我们把这些特征登记在棒球卡中,以这种简便的方法勾勒出一个人的强项和弱点及其相关的证据(就像为职业棒球运动员建立的棒球卡)。

我认为我们很需要这个工具,经常在棒球卡中查阅个人信息。如果没有它,员工之间互动交流时就不会考虑谁在哪个方面强、在哪个方面弱。例如,棒球卡在会议中就很有用,与会者可以通过它评价发言人的权威性,确定其观点是否站得住脚。作为对棒球卡的补充,我们还开发了另一个工具“人物介绍”,它利用棒球卡采集的所有信息(内容已变得日益复杂)得出关于每个人特征的简要文字描述。经过一段时间的实践,这就能为员工提供一个综合分析,反映桥水对每个人特点的最佳判断。我们会和被评价人一起把工具提供的评价与每个人自己的感受进行对比,努力将工具的处理结果与员工的个人感受相统一,使得工具的功能和员工对个人形象的信心都得到完善。

为了让员工与工作相匹配,我还制定了“组合器”,从棒球卡中采集数据,了解员工的关键特征并相互间进行比较分析。如果你想为某个岗位寻找一个合适的人,你就可以输入一些可能符合要求的人的名字,这个组合器就会准确提取相关人的信息,对代表个人的主要特质进行综合分析,从数据库中帮你找到合适的人选。组合器也可用于(根据你要选的人的类型)制定工作规范,在公司内外均适用。

问题日志

问题日志是我们用来记录错误、吸取教训的主要工具。通过它,我们把所有问题公之于众,将其交由问题处置能手处理,进行系统化的改进完善。其作用就像净水器,可以把脏东西过滤掉。但凡出现任何错误,都必须载入问题日志,说明问题的严重性和谁应当对此负责,这样就很容易把大多数问题归纳整理出来。问题日志也有助于指明诊断问题的路径以及相关的信息,还能形成有效的绩效指标,因为在此基础上能够对相关数据和发生问题的类型进行估量(并识别出是谁导致了问题以及由谁来解决问题)。

问题日志是一个很好用的工具,能够改变人的行为和观念。通常人们首先面对的一个挑战就是公开指出错误,因为有些人本能地认为,指出别人的错误会让犯错的人很难受。一旦他们习惯公开指出其他人的错误,他们就会认识到这样做的好处,也就成为一种很好的惯例了。如今,很多人都认为这个工具是不可或缺的。

痛苦按钮

我相信“痛苦+反思=进步”。换句话说,感受到痛苦是个重要的信号,说明有教训可以吸取。如果你能很好地反思痛苦,你就总能学到重要的东西。这促使我发明了“痛苦按钮”。

当某个人在经历痛苦,那就是让他把经历什么样的痛苦记录下来的最佳时机,但还不是反思的合适时机,因为当时很难保持头脑清醒。因此,这个App是让员工把他们的感受(气愤、失望、沮丧等)记录下来,以后再利用反思所用的问题进行回顾反思。这个工具可以促使经历痛苦的人们具体说明应该如何应对这种局面,以便减轻未来的痛苦(例如,与造成痛苦的人进行一场高质量的对话)。这个App有一个部分反映的是发生痛苦的频率、原因,以及是否遵循既定的行动方案,效果是否显著。通过这个功能,你可以知道各种已发生痛苦之间的生物反馈联系,了解诊断、以减轻或消除问题的改进方案、后续行动以及相应的结果。这个工具能够生成一个表格供所有人参考,体现的是反馈环向上改进的过程。你可以把记录的痛苦感受与人分享,也可以设为私密。有些人把痛苦按钮视为自己口袋里的心理医生,唾手可得而且物美价廉。

分歧解决器

分歧的解决需要清晰的路径,在创意择优下尤为如此,因为此时人们希望在表达不同意见的同时,找到解决分歧的途径。分歧解决器为在创意择优下解决分歧提供了路径。该工具的一个特点在于,它能找到具有可信度的人帮助确定,某项分歧是否有必要提交给更高层管理者去研究解决。这个App也很明确地告诉每个人,如果有不同的观点,就有责任表达出来并与他人求取共识,而非私下固执己见、拒绝把问题摆到桌面上来。不管你是否有类似分歧解决器这样的工具,你都必须有一个明确而公平的系统来解决分歧,以便确保真正建立起创意择优。否则,权势人物就有可能利用职权欺压人微言轻的下属。

我们还有其他一些工具帮助我们完成日常工作并进行监督,并对工作的进展保持共识。

每日更新

多年来,我让每位下属每天花10—15分钟给我发个电邮,说一下他们当天的工作、出现的问题以及自己的反思。通过阅读这些资料并多方对照(换句话说,观察不同人如何承担本职工作),我能够估计出他们怎样一起工作、情绪如何,以及我能从中发现什么线索。在过去几年里,我基于这个做法开发了一个App,将每日更新内容编入一个指示板,与过去逐一翻阅数十封电邮相比,它更易于跟踪、记录指标变化和做出反馈。这也有助于大家更多方面地提供有用的数据——比如他们的士气高低、工作负荷大不大、有没有需要提交高层讨论的问题——而且是每天都这样做。我和同事发现这个工具虽然简单,但价值连城,能帮助我们更好地达成共识。在公司层面,该工具也为我们了解进展提供了有价值的信息(士气、工作量、具体问题、每个人履职情况等)。

契约工具

你是不是经常遇到这样的情形:会议在七嘴八舌中落幕,每个人都在说我们应该如何如何,而当人群散去时,你发现实际上没有任何成果,因为大家都不知道共识是什么,遑论跟踪进展。隐形的约定是毫无价值的,大家之间彼此做出的承诺必须以明确的方式提出来并可执行,而且应该有证可查便于相互问责。契约工具就是一个简单的App,记录员工相互之间的承诺并监督承诺的履行。它能为下达指令的管理者提供帮助,也能为接受指令的操作人员提供指导,相关信息掌握起来易如反掌。

流程图

就好比工程师利用流程图了解设计的作业流程,管理者也需要流程图把公司当成机器一样设计。它需要参考公司内部报告路线的组织架构图,或让组织架构图为流程图提供补充信息。理想的情况是,流程图的设计既能让你轻易俯瞰全貌,又能让你在必要时循报告路线向下了解各层级的细节(例如,看到流程图上某个人的名字后,点击进去可了解他的棒球卡信息以及其他相关信息)。

在桥水,我们为每个部门设计了流程图,能展现出所有岗位名称、每个岗位的职责,以及工作流程怎样导出理想的结果。

政策和程序手册

将关于政策和程序的文件汇编以备员工查询,功能就像操作手册。这些文件是公司把学习经验升华为制度的结果,内容都是动态更新的。

量化指标

常言道:“对于无法计量的事物,你肯定也管不好。”通过度量机器的运转状况,尤其是如果能通过某种算法帮助你完成大量思考和工作的话,你抓管理就会更容易。

设计好的量化指标,首先要考虑需要什么信息来回答你觉得最紧迫的问题,再考虑如何得到答案。仅仅靠搜集和汇总信息得不出想要的指标。在桥水,我们讨论过设计好的量化指标需要4个步骤:(1)了解公司的目标是什么;(2)了解达成目标的程序(你的机器,包括人和设计);(3)找到程序中最适合量化的关键部分,以便了解机器如何运作以达成目标;(4)研究如何在关键指标上发挥杠杆效用,以便调整程序、改变结果。在这方面,我们鼓励员工在使用流程图、程序手册的同时,开发适用于我们自己的指标。

在验证量化指标的有效性时,主要看这些指标能否告诉你谁在哪些领域的表现好坏,一定要具体到个人。我们希望指标对上要能够覆盖CEO负责的公司层面最重要的问题,对下要覆盖部门、部门里的团队,以及每个岗位的具体责任人。

参考文献

致谢

我的生活原则和工作原则是对我多年实践经验的总结。我的这些经历主要是与鲍勃·普林斯、格雷格·詹森、吉赛尔·瓦格纳、丹·伯恩斯坦、戴维·麦考密克、艾琳·马瑞、Joe Dobrich、Paul Colman、罗布·弗里德、罗斯·沃勒、布莱恩·戈尔德、Peter La Tronica、Claude Amadeo、Randal Sandler、Osman Nalbantoglu、Brian Kreiter、Tom Sinchak、Tom Waller、Janine Racanelli、Fran Shanne和Lisa Safian一起度过的,我对他们充满感激。

我和鲍勃、格雷格用了大半生的成年时光努力探究无边无际、无始无终的经济和市场规律。在此过程中,回顾我们每天交流互动的日子,时常引人深思,偶尔遍体鳞伤,也间或兴奋异常。我们在一起开会,主要是讨论经济和市场,这让我们发现了非常宝贵的经济原则和投资原则,也教会我们更加认清自己以及人与人之间如何交往。我们从教训中吸取力量,形成了生活原则和工作原则,其意义更加非比寻常。最近,我们与艾琳·马瑞和戴维·麦考密克一道做出了努力,二位刚刚接替我担任联合CEO。戴维和艾琳,感谢你们,感谢你们接受、照料这份上苍赋予我们的恩惠,并为之贡献自己的力量。

当我最先意识到要将桥水从第一代公司转型为第二代公司时,我就决定把分散凌乱的原则搜集整理成一部教材,为桥水的同人提供帮助。将最初的一大堆毫无头绪的原则搜罗、转换为一本精彩的著作,不啻一项史诗般的工程,Mark Kirby负责帮助我从事这项工作,他出力最多。我还要感谢Arthur Goldwag和Mike Kubin协助我理清思路并润色整份手稿。(Mike是以朋友的身份友情协助。)我还要感谢AriannaHuffington、Tony Robbins、Norm Rosenthal和Kristina Nikolova拨冗阅读本书,并提出了很有价值的建议。

在日常工作中助力于我的还有“瑞的天使团队”(Marilyn Caufield、Petra Koegel、Kristy Merola和Christina Drossakis),“瑞的杠杆团队”(Zack Wieder、Dave Alpert、Jen Gonyo和Andrew Sternlight,还有前任杠杆团队成员Elise Waxenberg、David Manners-Weber和John Woody),以及“瑞的研究团队”(Steven Kryger、Gardner Davis和Brandon Rowley——还有前任研究团队成员Mark Dinner)。我还要感谢Jason Rotenberg、Noah Yechiely、Karen Karniol-Tambour、Bruce Steinberg、Larry Cofsky、Bob Elliott、Ramsen Betfarhad、Kevin Brennan、Kerry Reilly以及Jacob Kline,是他们这些年青一代为我提供了灵感,促使我形成了投资原则。感谢Jeff Gardner、Jim Haskel、Paul Podolsky、Rob Zink、Mike Colby、Lionel Kaliff、Joel Whidden、Brian Lawlor、Tom Bachner、Jim White、Kyle Delaney、王沿、Parag Shah以及Bill Mahoney,把我们的原则以更具个性的方式传达给我们的客户。感谢Dave Ferrucci,在把工作原则转换成计算机算法的过程中,对我帮助最大。感谢Jeff Taylor、Steve Elfanbaum、Stuart Friedman和Jen Healy,帮助我把原则转换成很多人看得懂的文字。尽管我的兴趣和方向一直很多元,这些团队成员把我的任务当作他们自己的任务,推动我努力前行。没有他们的帮助,我不可能取得现在的成就。感谢你们对我的忍耐和给予我的无私帮助。

本书英文版精美的装帧设计出自Phil Caravaggio之手,感谢他的慷慨和才华。当我把《原则》的草稿以PDF格式(一种电子文件格式)上传互联网时,我还不认识他,他就在技艺精湛的书刊设计师RodrigoCorral的协助下,带来了这份设计华丽的印刷版礼物。Phil是在他所在领域内的一位出色企业家,还对我提出的原则对他的帮助表示了感激之情。这本精致的书让我震惊,而Phil关于这些原则对他本人之重大意义的阐述也作为一项厚礼,推动我朝着不断朝着出版这本书去努力。当我做出决定后,Phil和Rodrigo一道不辞劳苦地做成了这部精美的图书,送到了读者手中——这又是一份大礼。感谢你,Phil!

6年前,Simon & Schuster出版公司执行主编Jofie Ferrari-Adler阅读了《原则》的网络版,认为很有价值,并向我解释为什么出版这本书是我为别人提供帮助的一件大事。在出版过程中,他一直是一位宝贵的合作伙伴。在研究选择出版方案时,我与大家认真讨论选取最好的代理商。这个过程让我结识了Jim Levine。我理解为什么他如此受客户的爱戴,就是因为他投入了自己宝贵的时间、技能和情感。Jim带着我熟悉了整个出版流程,让我认识了Simon & Schuster总裁Jon Karp。甫一结识,Jon就希望我的书更让我满意而不是更让他满意,在他的帮助下,这如今得以成为现实。

最后,我还要感谢我的太太芭芭拉、儿子德温、保罗、麦修和马克,谢谢你们对我和我的原则的容忍——让我有时间和空间创造出这些原则和这本书。

审校后记

译事难哉,《原则》这本书翻译和审校尤其不易。不仅是因为语言、专业及文化差异,主要是因为桥水奉行创意择优,在工作中有一套独创的工具、软件、行为准则和词义,有时连美国人也很费解。我在审校的时候,也常常感到很难将其中真义准确地传达给中国读者。

既然瑞已在《原则》中详述了方法和原则,我就聊聊瑞和中国。

瑞是地道的美国人,但上溯几辈应该是来自威尼斯一带的意大利北方人。(也许几百年前他的先祖和马可·波罗是近亲,要不他自己也说不清楚为什么如此挚爱中国。)

20多年前,瑞把他年仅11岁的儿子麦修送到北京史家胡同小学上学。当时这所小学条件很差,而且麦修不会中文,独自一人被寄养在瑞的朋友顾阿姨家,顾阿姨老伴用自行车接送麦修上下学。又过了些年,我的一个朋友问瑞,你为什么把年幼的孩子送来中国,你不觉得太冒险?瑞脱口而出,他不去风险更大,是中国改变了麦修,让他懂得了生活。

麦修回国5年后又重返北京,历经周折创办了中国关爱基金会,专门救助中国的残疾孤儿。瑞对这一举动非常赞同,全力相助。前些年的每年夏天,瑞都在自己居住的美国小镇上举办捐助中国关爱基金会的慈善晚会,每次看到应邀出席的那么多美国人,为地球那一边素不相识的中国的残疾孤儿出钱出力,我总觉得应该对他们感恩一生一世。

我妹妹曾是中国关爱基金会的驻京员工,她曾和瑞、麦修一起去陕西的孤儿院,她说瑞左手拎着一大包婴儿尿布,右肩扛着奶粉,和他们一起赶路,简直就像外来的民工。我后来碰到民政部门的一位官员,他说:“你们老板就是活着的白求恩。”

瑞常说,他最缺的就是时间。后来顾阿姨老伴,一位普通的退休教员去世。瑞放下所有的事情,专程飞到香港办好签证,再飞到北京为这位普通的老人送行,也真是有情有义了。

瑞来中国,经常会请当年他认识的“联办”老友喝顿茅台,像高西庆、王莉、王波明、汪建熙等。这些老友打趣,问瑞为啥这么喜欢中国。瑞说,我知道,你们说我上辈子是中国人。

桥水在全世界都不设分公司,唯独在中国设有全资的子公司。瑞多年前就在公司说,别总想着美联储又说了什么,你们会看到,不久的将来,人们会盯着问中国人民银行行长又说什么了。

《原则》简体中文版出版了,瑞在中国的新长征开始了。

王沿

图书在版编目(CIP)数据

原则 /(美)瑞·达利欧著;刘波,綦相译. -- 北京:中信出版社,2018.1

书名原文:Principles

ISBN 978-7-5086-8403-1

I. ①原… II. ①瑞… ②刘… ③綦… III. ①管理学-通俗读物 IV. ①C93-49

中国版本图书馆CIP数据核字(2017)第286894号

原则

著者:[美]瑞·达利欧

译者:刘波 綦相

出版发行:中信出版集团股份有限公司

(北京市朝阳区惠新东街甲4号富盛大厦2座 邮编100029)

电子书排版:萌芽图文

中信出版社官网:http://www.citicpub.com/

官方微博:http://weibo.com/citicpub

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Table of Contents

扉页

目录

中文版序

导言

第一部分 我的历程

1 我的探险召唤 (1949—1967年)

2 跨越门槛 (1967—1979年)

3 我的低谷 (1979—1982年)

4 我的试炼之路 (1983—1994年)

5 终极恩惠 (1995—2010年)

6 回报恩惠 (2011—2015年)

7 最后的一年和最大的挑战 (2016—2017年)

8 从更高的层面回顾

第二部分 生活原则

1 拥抱现实,应对现实

2 用五步流程实现你的人生愿望

3 做到头脑极度开放

4 理解人与人大不相同

5 学习如何有效决策

生活原则总结

生活原则概要与列表

第三部分 工作原则

工作原则概要与列表

打造良好的文化……

1 相信极度求真和极度透明

2 做有意义的工作,发展有意义的人际关系

3 打造允许犯错,但不容忍罔顾教训、一错再错的文化

4 求取共识并坚持

5 做决策时要从观点的可信度出发

6 知道如何超越分歧

用对人……

7 比做什么事更重要的是找对做事的人

8 要用对人,因为用人不当的代价高昂

9 持续培训、测试、评估和调配员工

建造并进化你的机器……

10 像操作一部机器那样进行管理以实现目标

11 发现问题,不容忍问题

12 诊断问题,探究根源

13 改进机器,解决问题

14 按既定计划行事

15 运用工具和行为准则指导工作

16 千万别忽视了公司治理

将工作原则融会贯通

结语

附录

参考文献

致谢

审校后记

版权页

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